让合适的人到合适的岗位是最基本的用人之道。它既不新增岗位，也不新增成本，但它产生的积极效应是明显的。同时，我们还应当看到，把优秀的人才放在最重要的、最合适的岗位，企业就跨入了高速发展的快车道——不发展都不行。但怎样才能选好人、用好人呢？关键是我们要有一双慧眼、一颗慧心。
知人善用是假话
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，很多企业的做法是“不让猴子爬树，叫它游泳；不让鸭子游泳，叫它爬树。”最终导致人才的浪费，使“知人善用”成为一句假话。
的确，出现这样现象的企业比比皆是。张飞冲锋陷阵勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非弄出大乱子不可，但若让诸葛亮去与人短兵相接，他也必然没有好下场；大军事家孙膑在用兵布阵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相交，则定要送死；水中格斗时张顺最适合，陆上厮杀则还要看李逵的表演，如果张顺与李逵做个换位，那必然都大败而归；宋徽宗不是个好皇帝，却是个好画家；李煜不是个好君主，却是个优秀的词人；明熹宗朱由校处理国家大事一塌糊涂，但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多。这些在人才使用上出现严重“角色错位”的现象屡见不鲜。正如俄国寓言家克雷洛夫所说：“鞋匠做糕饼，厨子修鞋子，别指望有什么好结果。”不能知人善用对人才是极大的浪费，对企业是很大的损失。
先不说别的，仅仅是让“鸭子爬树”现象，就很值得老板们反思。有很多企业老板经常把许多人才闲在一旁，使他们没了用武之地。有的企业有许多专业技术人才不用，却让他们去做行政方面的工作。比如，本来是个有名的电气工程师，却让他去当行政科长，名曰“重用”，实则是学非所用，专业不对口。一个人才本来可以发挥自己的专长，做出更大的成绩，有的企业老板却“重用”他为行政领导工作，实际上不是爱才，是屈才；如果一个人才虽然有点小毛病，你既不用，又捏在手里不放，这是在浪费、埋没、压制，甚至是在扼杀人才。况且，把有一技之长的人用在非其专长的岗位上，是更大的浪费。实践证明，对人才使用不当，会适得其反。多年来胡乱使用人才已经使企业管理者吃了不少苦头，特别是专业人才用非所长的教训更为深刻。
之所以出现这种本末倒置的现象，原因不外乎是一些领导在人才使用上的封建家长式的支配做法。在某些老板看来，自己是一厂之主，掌握着人才的“生死簿”，用谁不用谁，全凭自己一张嘴；有的老板存在“拿着棘手，弃之可惜”的心理，对一些“不听话”的人既不用，又不放，至多安排个“闲职”，把员工“吊”起来。
作为一个企业的老板应该有为企业聚才的思想，胸怀大度，常怀爱才之心。关心、培养、爱护、使用人才，为人才搭建平台，提供广阔的发展空间，这才是企业老板正确的用人观。例如，象棋中的车、马、炮显然是攻击的中坚力量，征战能否取得胜利主要靠它们。但是车、马、炮再怎么神勇，也只是将帅手中的棋子。将帅如果不能用好这几个棋子，这些车、马、炮就是完全没有用的废棋子。只有分别掌握了车、马、炮的才能特点，知其长短，才能取长补短，最大的发挥它们的作用。
对于一个员工来说，性情也许是天生的。但作为一个企业的老板若能够巧妙地运用员工的性情，使之能够既显其能，又避其短，那这几乎可说是用人的最高境界了。
不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。比如，精力旺盛、性格刚强却粗心的胆汁类人才，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微道理时就会失之于粗略疏忽，此种人适于安置在创新性的工作岗位上；性情活跃、反应敏捷、善于交际的多血类人才，可以采取以目标管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法、手法和手段，自己控制自己的行为过程，同时还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间；对于安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲的黏液类人才来说，他们喜欢实事求是，因此能把细微的道理揭示得明白透彻，因此比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上；而对于性情孤僻、细心敏感的抑郁类人才，可以采取以过程管理为主的方式，给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处。
兴趣是最好的老师，有兴趣，才会有欲望和动机。当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情，这样人的能力才会全部发挥出来。
具有某方面能力的人，一般来说会对某方面的事情特别感兴趣。20世纪50年代，在南美洲的一个小村庄里，一群小孩围着一只用布缝起来的足球踢来踢去，乐此不疲，几乎天天都抱着球去一个空阔的小场地踢球。20年后，其中的一个小孩站在了世界足球的最高点，他就是享誉世界的球王贝利。
贝利是热爱足球的，他的父母也深深的看到了这一点，所以他们并没有阻止他的足球梦想，而是给予适当的引导，这也终于成就了贝利。同样如此，管理者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能太绝对化，还要考虑到他们的兴趣方向。
对一个公司来说，人力资源总是有限的，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。每一个人都有自己的长处，作为老板，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥这些长处创造条件。
汉高祖刘邦才不及中人，但要说到人力资源管理，可以算是大师级的人物，他知道把手下的人才放在最合适的位置。刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，对于这几员大将刘邦也可谓是做到了用其所长。在刘邦长期的征战实践中，他渐渐发现韩信的确是将才，用兵打仗，堪称无人能比；而萧何心思缜密，行为非常谨慎小心；张良则足智多谋，称得上是一位运筹帷幄的谋士。于是，在以后的征战中，刘邦果断地将用兵之权交给了韩信；把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何，来保障前线士兵的供给；而张良则理所当然地成了帐下一位重要的谋士。
由此可见，老板对自己的员工要做到知人善用，不能使之成为一句假话，只有这样，才能把员工的才干充分利用起来。
任人唯亲的后果
在现代企业管理中，任人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是老板、总经理的妻子管财务，弟、妹管供销，小舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些管理者也会设法把子女、亲属弄进企业中，以求一官半职。
任人唯亲是民营企业的一大致命伤，在中古公司亦不例外。张天丽1990年从江西财经学院商业经济专业毕业并获经济学学士学位。1997年初，张天丽应聘到中古公司，任老板华正辉的秘书。表面上，华正辉说：“不和亲戚做生意”。但是，到了1997年年底，与华正辉关系非同寻常的张天丽，却出人意料地进了董事会。1999年1月，华正辉与张天丽结为夫妻。
在不到两年的时间里，张天丽在中古公司得到迅速提升，她由总经理秘书、总经理助理，直升为集团副总裁。张天丽出任副总裁后，很快接掌财务大权。在中古公司，凡是报销，几乎全由张天丽一人签字说了算，其他中高层管理人员几乎没有财权。1998年10月，中古公司出现财务危机，自此华正辉便经常不露面了。
面对债主们逼债，绝大多数中高层管理者都不知道怎么办。当时，分管财务的副总裁张天丽，作为华正辉未婚妻的身份已经公开化。于是，销售部经理找到张天丽，提出自己关于化解中古公司财务危机的方案。张天丽不置可否，经过慎重考虑，该经理最终选择了辞职。紧接着，一大批骨干人才纷纷效仿他的做法，陆续离开中古公司。
随财务危机而来的是人才危机，但是，这并没有引起华正辉的高度重视。相反，张天丽又签发了一纸通知：以前只要各部门经理签字即可进出中古公司的物资，现在必须有华正辉的签字，才能放行。一位前中古公司的高层管理人员在其辞职信中，对中古公司的“任人唯亲”症状，进行了严肃的批判：“如果在企业发生危机的时候，首先想到的是家族利益，是对员工的不负责任，是对社会的不负责任。”
其实，对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定企业、高昂士气的作用。中国有句古语：一人得道，鸡犬升天。说的是一个人有了大的发展，他的亲戚朋友，可以跟着“沾光”，最起码也能混口饭吃。但是，企业发展到相当规模时，很多牵涉到企业运营管理方面的事情，需要专业人士去处理。如果老板仍旧任人唯亲，导致一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位的人员占据，企业的利益势必会有不可弥补的损害。
家族化经营、任人唯亲，会出现有人明明无德无才但薪水却很高；而有一技之长的人得不到重用，甚至受“众亲”的嫉妒、排挤，只好跳槽另谋高就的现象。另外，容易形成派系，拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”，在“家族派”内部，又因近亲、远亲，地位和待遇不同，形成各种小派别，彼此明争暗斗、针锋相对。在这种情况下，企业的发展自然不稳定。
中国最出色的房地产企业之一日月同辉公司，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲。”中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然，在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，日月同辉公司做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。
日月同辉公司的执行是非常坚决的。企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。曾有一个职员申报时说在日月同辉公司没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是日月同辉公司一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。
这条制度来源于一个故事。作为日月同辉公司的创始人，周百峰首先不用自己的亲戚、朋友、同学。1989年，周百峰离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但周百峰硬是以铁石心肠劝说表妹离开了日月同辉公司。周百峰说服她的道理很简单：“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？”表妹走了，后来在其他公司得到了很好的发展。周百峰的率先垂范和严格的规范制度，保证了日月同辉公司人际关系的简单澄明。
类似日月同辉公司这样用人的企业不少，但有些企业任用亲属的现象也比较普遍。其实在自己的企业中使用亲属本来是无可厚非的，因为亲属就是自己人。中国有句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”与许多民营企业的老板一样，重庆力帆集团的董事长尹明善是家族企业的维护者：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些人虽是“亲”却不是“贤”，企业中如果用的都是这样的人，那危害可就大了。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。更重要的是，由于是“亲”，当违反企业规章制度的时候，往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。
如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入了高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，管理者就一定要“避亲”。
有好多企业都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。事业要发展下去，兄弟还要做下去，管理者只能灵活掌握了。
合理分配工作
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往都会在业界留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。
管理者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果长此以往地满足于这一点，忽视和放松对下属的培养和对工作积极性的调动，势必带来团队生机、活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是远、近结合，既注重眼前任务的完成，又要注意从长计议，在培养人才，增强后劲上下功夫。比如：对精兵强将要力求少分配或不分配单调、重复、琐碎的工作，主要让他们在重点单位和关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高；对能力比较弱的员工既要交任务、压担子，又要教途径、讲方法，使其在完成任务的同时，不断提高业务水平和工作能力；对长期在一个岗位上工作而满足现状，业绩平平的员工要适时放到新的环境中去锻炼或扩大工作范围。这样，就能调节其工作情趣，激发进取意识，保持经久不衰的工作积极性。
特别是在需要多人紧密配合才能完成一项具体任务的情况下，在确定人员、明确职责和具体分工时，既要充分发挥各自的优势，又要注意发挥他们之间的合力和互补作用，力求做到使其心理上相融，性格上相合，能力上相补，达到1＋1＞2的最佳效果。比如，派粗心者时，伴一个细心的人；性格急躁的，配个稳健的，使之互相提醒，互相开导，取长补短。