书城管理谁赶走了优秀员工
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第21章 人尽其才是空话(1)

让合适的人到合适的岗位是最基本的用人之道。它既不新增岗位,也不新增成本,但它产生的积极效应是明显的。同时,我们还应当看到,把优秀的人才放在最重要的、最合适的岗位,企业就跨入了高速发展的快车道——不发展都不行。但怎样才能选好人、用好人呢?关键是我们要有一双慧眼、一颗慧心。

知人善用是假话

国际管理大师汤姆·彼得斯说:“公司或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源,以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上,很多企业的做法是“不让猴子爬树,叫它游泳;不让鸭子游泳,叫它爬树。”最终导致人才的浪费,使“知人善用”成为一句假话。

的确,出现这样现象的企业比比皆是。张飞冲锋陷阵勇冠三军,若让他代替诸葛亮运筹帷幄,非弄出大乱子不可,但若让诸葛亮去与人短兵相接,他也必然没有好下场;大军事家孙膑在用兵布阵方面是天才,但若派他到阵前与敌人刀枪相交,则定要送死;水中格斗时张顺最适合,陆上厮杀则还要看李逵的表演,如果张顺与李逵做个换位,那必然都大败而归;宋徽宗不是个好皇帝,却是个好画家;李煜不是个好君主,却是个优秀的词人;明熹宗朱由校处理国家大事一塌糊涂,但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多。这些在人才使用上出现严重“角色错位”的现象屡见不鲜。正如俄国寓言家克雷洛夫所说:“鞋匠做糕饼,厨子修鞋子,别指望有什么好结果。”不能知人善用对人才是极大的浪费,对企业是很大的损失。

先不说别的,仅仅是让“鸭子爬树”现象,就很值得老板们反思。有很多企业老板经常把许多人才闲在一旁,使他们没了用武之地。有的企业有许多专业技术人才不用,却让他们去做行政方面的工作。比如,本来是个有名的电气工程师,却让他去当行政科长,名曰“重用”,实则是学非所用,专业不对口。一个人才本来可以发挥自己的专长,做出更大的成绩,有的企业老板却“重用”他为行政领导工作,实际上不是爱才,是屈才;如果一个人才虽然有点小毛病,你既不用,又捏在手里不放,这是在浪费、埋没、压制,甚至是在扼杀人才。况且,把有一技之长的人用在非其专长的岗位上,是更大的浪费。实践证明,对人才使用不当,会适得其反。多年来胡乱使用人才已经使企业管理者吃了不少苦头,特别是专业人才用非所长的教训更为深刻。

之所以出现这种本末倒置的现象,原因不外乎是一些领导在人才使用上的封建家长式的支配做法。在某些老板看来,自己是一厂之主,掌握着人才的“生死簿”,用谁不用谁,全凭自己一张嘴;有的老板存在“拿着棘手,弃之可惜”的心理,对一些“不听话”的人既不用,又不放,至多安排个“闲职”,把员工“吊”起来。

作为一个企业的老板应该有为企业聚才的思想,胸怀大度,常怀爱才之心。关心、培养、爱护、使用人才,为人才搭建平台,提供广阔的发展空间,这才是企业老板正确的用人观。例如,象棋中的车、马、炮显然是攻击的中坚力量,征战能否取得胜利主要靠它们。但是车、马、炮再怎么神勇,也只是将帅手中的棋子。将帅如果不能用好这几个棋子,这些车、马、炮就是完全没有用的废棋子。只有分别掌握了车、马、炮的才能特点,知其长短,才能取长补短,最大的发挥它们的作用。

对于一个员工来说,性情也许是天生的。但作为一个企业的老板若能够巧妙地运用员工的性情,使之能够既显其能,又避其短,那这几乎可说是用人的最高境界了。

不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。比如,精力旺盛、性格刚强却粗心的胆汁类人才,不能深入细微地探求道理,因此他在论述大道理时,就显得广博高远,但在分辨细微道理时就会失之于粗略疏忽,此种人适于安置在创新性的工作岗位上;性情活跃、反应敏捷、善于交际的多血类人才,可以采取以目标管理为主的方式,在目标、任务一定的情况下,尽量让他们自己选择措施、方法、手法和手段,自己控制自己的行为过程,同时还可适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间;对于安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲的黏液类人才来说,他们喜欢实事求是,因此能把细微的道理揭示得明白透彻,因此比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上;而对于性情孤僻、细心敏感的抑郁类人才,可以采取以过程管理为主的方式,给他们略超过自己能力的任务,使他们得到成功的体验,建立起可以不比人差的信心,同时注意肯定他们的长处。

兴趣是最好的老师,有兴趣,才会有欲望和动机。当兴趣产生时,能使人的注意力高度集中,能激励人的工作热情,这样人的能力才会全部发挥出来。

具有某方面能力的人,一般来说会对某方面的事情特别感兴趣。20世纪50年代,在南美洲的一个小村庄里,一群小孩围着一只用布缝起来的足球踢来踢去,乐此不疲,几乎天天都抱着球去一个空阔的小场地踢球。20年后,其中的一个小孩站在了世界足球的最高点,他就是享誉世界的球王贝利。

贝利是热爱足球的,他的父母也深深的看到了这一点,所以他们并没有阻止他的足球梦想,而是给予适当的引导,这也终于成就了贝利。同样如此,管理者在使用人才的时候,既要强调专业对口,但又不能太绝对化,还要考虑到他们的兴趣方向。

对一个公司来说,人力资源总是有限的,因此,充分地发挥每个人的长处和才智,而不是埋没才智,是时代的要求。每一个人都有自己的长处,作为老板,对待员工不能求全责备,应扬长避短,为员工发挥这些长处创造条件。

汉高祖刘邦才不及中人,但要说到人力资源管理,可以算是大师级的人物,他知道把手下的人才放在最合适的位置。刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将,对于这几员大将刘邦也可谓是做到了用其所长。在刘邦长期的征战实践中,他渐渐发现韩信的确是将才,用兵打仗,堪称无人能比;而萧何心思缜密,行为非常谨慎小心;张良则足智多谋,称得上是一位运筹帷幄的谋士。于是,在以后的征战中,刘邦果断地将用兵之权交给了韩信;把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何,来保障前线士兵的供给;而张良则理所当然地成了帐下一位重要的谋士。

由此可见,老板对自己的员工要做到知人善用,不能使之成为一句假话,只有这样,才能把员工的才干充分利用起来。

任人唯亲的后果

在现代企业管理中,任人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中,“家族化”的经营风气更是盛行,往往是老板、总经理的妻子管财务,弟、妹管供销,小舅子管人事,一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中,有些管理者也会设法把子女、亲属弄进企业中,以求一官半职。

任人唯亲是民营企业的一大致命伤,在中古公司亦不例外。张天丽1990年从江西财经学院商业经济专业毕业并获经济学学士学位。1997年初,张天丽应聘到中古公司,任老板华正辉的秘书。表面上,华正辉说:“不和亲戚做生意”。但是,到了1997年年底,与华正辉关系非同寻常的张天丽,却出人意料地进了董事会。1999年1月,华正辉与张天丽结为夫妻。

在不到两年的时间里,张天丽在中古公司得到迅速提升,她由总经理秘书、总经理助理,直升为集团副总裁。张天丽出任副总裁后,很快接掌财务大权。在中古公司,凡是报销,几乎全由张天丽一人签字说了算,其他中高层管理人员几乎没有财权。1998年10月,中古公司出现财务危机,自此华正辉便经常不露面了。

面对债主们逼债,绝大多数中高层管理者都不知道怎么办。当时,分管财务的副总裁张天丽,作为华正辉未婚妻的身份已经公开化。于是,销售部经理找到张天丽,提出自己关于化解中古公司财务危机的方案。张天丽不置可否,经过慎重考虑,该经理最终选择了辞职。紧接着,一大批骨干人才纷纷效仿他的做法,陆续离开中古公司。

随财务危机而来的是人才危机,但是,这并没有引起华正辉的高度重视。相反,张天丽又签发了一纸通知:以前只要各部门经理签字即可进出中古公司的物资,现在必须有华正辉的签字,才能放行。一位前中古公司的高层管理人员在其辞职信中,对中古公司的“任人唯亲”症状,进行了严肃的批判:“如果在企业发生危机的时候,首先想到的是家族利益,是对员工的不负责任,是对社会的不负责任。”

其实,对于民营企业而言,规模不大时,任人唯亲甚至还可以起到稳定企业、高昂士气的作用。中国有句古语:一人得道,鸡犬升天。说的是一个人有了大的发展,他的亲戚朋友,可以跟着“沾光”,最起码也能混口饭吃。但是,企业发展到相当规模时,很多牵涉到企业运营管理方面的事情,需要专业人士去处理。如果老板仍旧任人唯亲,导致一些重要的岗位,尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位,被非常不适合于该岗位的人员占据,企业的利益势必会有不可弥补的损害。

家族化经营、任人唯亲,会出现有人明明无德无才但薪水却很高;而有一技之长的人得不到重用,甚至受“众亲”的嫉妒、排挤,只好跳槽另谋高就的现象。另外,容易形成派系,拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”,在“家族派”内部,又因近亲、远亲,地位和待遇不同,形成各种小派别,彼此明争暗斗、针锋相对。在这种情况下,企业的发展自然不稳定。

中国最出色的房地产企业之一日月同辉公司,自初创时开始,就形成了一个不成文的规矩:“亲属不共事、举贤要避亲。”中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”,但在实际情况中往往只是“不避亲”,并在举荐后,形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然,在亲属里可能也不乏人才,但难以两全时,日月同辉公司做出了利于平等竞争的选择,看重因此而建立的更加单纯的人际关系。

日月同辉公司的执行是非常坚决的。企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友,如有,必须声明。曾有一个职员申报时说在日月同辉公司没有亲朋好友,但后来公司发现,其兄长是日月同辉公司一家分公司的部门经理,发现后立即辞退。

这条制度来源于一个故事。作为日月同辉公司的创始人,周百峰首先不用自己的亲戚、朋友、同学。1989年,周百峰离开公司去外地学习一年。回来后发现,他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业,是公司需要的人才,但周百峰硬是以铁石心肠劝说表妹离开了日月同辉公司。周百峰说服她的道理很简单:“如果你有本事,去哪里都能施展;如果你没本事,凭什么在我这儿混?”表妹走了,后来在其他公司得到了很好的发展。周百峰的率先垂范和严格的规范制度,保证了日月同辉公司人际关系的简单澄明。

类似日月同辉公司这样用人的企业不少,但有些企业任用亲属的现象也比较普遍。其实在自己的企业中使用亲属本来是无可厚非的,因为亲属就是自己人。中国有句老话:“打架亲兄弟,上阵父子兵!”与许多民营企业的老板一样,重庆力帆集团的董事长尹明善是家族企业的维护者:“任人唯亲是为了稳定,任人唯贤是为了发展。为了企业的发展,力帆必须由我本人或我的家人来管理。”其实,如果能真正做到举贤不避亲,那也还好说,关键就怕有些人虽是“亲”却不是“贤”,企业中如果用的都是这样的人,那危害可就大了。其他员工在与这些员工共事时,往往会有很多的顾虑,既担心自己的贡献得不到认可,同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等,这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果,在短期内或许不是很明显,但是从长期来看是不利于企业发展的。更重要的是,由于是“亲”,当违反企业规章制度的时候,往往碍于情面,惩罚起来变得非常困难,并可能导致制度的失效和管理的混乱。公司的管理掺进很多非经济的因素,最终将不能正常运转。

如果存在以上情况,那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性,家族观念根深蒂固,使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大,急需人才加盟,此时只有从家族内部挖掘,结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入了高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大,甚至还要小,他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益,这对执行企业的管理与激励机制打击很大,会严重影响到非家族成员的工作积极性,进而影响到企业的进一步发展壮大。虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才,但权衡利弊,在现代商业环境中,企业若真想做大做强,管理者就一定要“避亲”。

有好多企业都是从夫妻店、兄弟店发展起来的,夫妻倒还好说,大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办,大家都要干事业,即使想分开发展,由于产权的模糊,也很难分开。事业要发展下去,兄弟还要做下去,管理者只能灵活掌握了。

合理分配工作

我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往都会在业界留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹:因得人才而发展,因发展人才更多,因利益分配不公,导致人才流失,因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶,就是为他人所用。

管理者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务,并保证总体目标的实现。但是,如果长此以往地满足于这一点,忽视和放松对下属的培养和对工作积极性的调动,势必带来团队生机、活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是远、近结合,既注重眼前任务的完成,又要注意从长计议,在培养人才,增强后劲上下功夫。比如:对精兵强将要力求少分配或不分配单调、重复、琐碎的工作,主要让他们在重点单位和关键环节上发挥作用,施展才华,锻炼提高;对能力比较弱的员工既要交任务、压担子,又要教途径、讲方法,使其在完成任务的同时,不断提高业务水平和工作能力;对长期在一个岗位上工作而满足现状,业绩平平的员工要适时放到新的环境中去锻炼或扩大工作范围。这样,就能调节其工作情趣,激发进取意识,保持经久不衰的工作积极性。

特别是在需要多人紧密配合才能完成一项具体任务的情况下,在确定人员、明确职责和具体分工时,既要充分发挥各自的优势,又要注意发挥他们之间的合力和互补作用,力求做到使其心理上相融,性格上相合,能力上相补,达到1+1>2的最佳效果。比如,派粗心者时,伴一个细心的人;性格急躁的,配个稳健的,使之互相提醒,互相开导,取长补短。