书城管理谁赶走了优秀员工
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第12章 亲力亲为害死人(4)

唐太宗唯恐治理国家出现失误,总是强调为官一定要“善政”的问题。有一次,他对大臣们说:“设置中书省和门下省,本来为的是防止差错。人的意见有所不同,有的赞成,有的反对,这是正常现象,只要是为了公事,都应坦率地提出来。可是,有的人偏袒自己的短处,别人提出不同的见解,就怀恨在心,有的人怕丢面子、失去威望,明知事情不能那么办,也含糊其辞,不了了之。这样的官员为了不得罪人,竟害了天下的百姓,这实在是国家的附赘悬疣,一定要谨慎防范呀!诸位大臣要大公无私,议论朝政得失要酣畅淋漓,万万不可异口同声、唱一个调子。”

多年来,由于唐太宗坚持“官在德人,不在员多”的主张,唐朝贞观年间,出现了官员精干、政治清明、生产发展的局面。唐太宗所提倡的“精官”与“善政”一直为后代所称颂。

在管理者授权的人选中,有两类人是最重要的,这两类人也常常被管理者称为“得力人选”。这两类人,其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强,但地位或资历仅次于最高管理者,一旦最高管理者不在,从感觉上,他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主,比如:出席一些二流会议,接待一些不那么重要却非见不可的来访,在你外出时(哪怕是极其短暂)为你看看摊子等等。其二,是潜在“接班人”。他们不一定是代理人,但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作,更成熟时,可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看,潜在接班人的最佳人数应为两人,以起到竞争和“备份”的作用。

上面这两类人是最重要的少数人,除此以外,在组织中,都或多或少地存在着下面这几类人物:

精干式人物。这类员工的特点是能耐不小,狂妄自大,不太听话。对这种情况,“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过:“一个有成效的管理者应该懂得,员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人,实际上不过是个二流人才。才干越高的人,其缺点往往也越显着。”对这种人,你首先要多多委以重任(如重要项目策划等),经常鼓励并与之沟通;但一旦犯了错误,应该严厉批评,不批则已,一批批透,不过同时也要暗留余地和面子,一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。

半瓶子水式人物。这类员工的特点是有一定的业务能力,但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”,而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作,但必须与之讲明你将进行检查之处,并加强监督和批评;如有可能,应尽可能列出详细的项目检查要点清单,定期或突袭按项检查;也可考虑派“法定”代理人代你侧面监督,但仅限向你打“小报告”,不宜直接介入其事。

厚道式人物。厚道的特点是踏实加令人无奈的平庸,缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他,并每完成一项,就大加鼓励,使之逐步树立自信,再逐渐增加工作的难度。

生手。没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要的信条,但你若不对生手进行培养,他永远也成不了“熟手”。生手的优点在于热情高,往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作,是发现人才苗子的一个非常重要的途径,并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”,应格外予以关照,给予鼓励和指导,并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。

马屁精。作为领导,光能用贤还不行,应该学会奸贤并用。当然,这类人才不可太多,但也不可或缺,他们可增进你与其他部门的协同能力,进而放大你部门的工作效果。

俗话说:一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人,反过来说,如果真的在你的组织里只有一种类型人的话,那么你所领导的组织一定会是一潭死水,毫无生气。授权要因人而宜,重在“物尽其用”上,这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。

大胆授权

杜邦公司总裁科尔曼·杜邦认为:“一旦我让某个员工负起责任,我不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然,我承认,我从未听说过有哪个员工一天只工作1小时就可以得到好的工作效果。我从不监视员工的来来往往,我只查看结果。如果他的工作结果令人满意,那他花在办公室的时间是多是少,或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢?人若被允许完全放开手脚工作,就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事,并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定,他们必须自己决定,不然我为何让他们对结果负责?难道你不明白,惟有在这种体制下,在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他,而不是我。这比任何其他方式都更能培养人才。”

也正是这样的老板,才使得员工们干劲十足,并富有责任感,不用上司催促,每个人都惦记着自己的工作,知道该什么时候完成,该怎样完成这些工作。

淮海战役的时候,为统一领导和指挥华东野战军、中原野战军和华东、中原军区部队作战,中央军委决定由邓小平、刘伯承、陈毅、粟裕、谭震林组成党的总前委,以邓小平为书记,邓小平、刘伯承、陈毅为常委,并责成中原、华东、华北三大解放区全力组织支援。军委明确指出:“情况紧急时刻,一切由刘、陈、邓临机处置,不要请示。”在党中央的高度信任下,华东、中原两大野战军的全体将士情绪高涨、信心百倍、全力以赴地投入战斗并取得了辉煌的胜利。

实际上,每个人都有独立操作某件事的欲望,不喜欢别人对自己指指点点,更讨厌别人对自己说三道四。高明的管理者懂得员工的这种心理,放权给他们,满足他们的权力欲望,激起他们的兴奋点,他们便会发挥出自己的全部潜力,做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就,就是公司的成绩。

福建东方宏伟集团的老板何建明只有小学文化,他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩,原因之一就是何建明敢于授权。他自己任董事长,只抓大的决策,公司的日常工作由副总经理签字决策。授权不仅让中层干部的积极性得到提高,而且还真正负起了责任,公司运转得非常高效。因为能够充分授权,一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠何建明。得人才者得天下,东方宏伟集团以前所未有的速度腾飞起来了。

有职有权实质上就是授权,老板让员工在一定时间内代自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的,只有通过对员工的充分授权,才能使企业有更大的发展。

授权不是权力的丧失,而是权力的分配与转移,是科学地运用权力。毛泽东就倡导“大权独揽,小权分散”的领导方法,因为这样可以有更多的精力来把握方向、抓住中心,做好全局工作。

“灵活处置,不要请示”就是授权。比尔·盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默,让其担任总经理,自己做“首席架构师”,充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。老板能大胆授权是一种必要的管理方法和工作方法,是灵活地运用权力。老板们的能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲,通过授权,既可以通过使用优秀员工的智慧来弥补自己某方面的不足,又能够大大节约自己的时间。

宏大集团在生产一线实行“权力委让,重心下移”的管理措施。他们将工厂划分成若干个作业区,每一个作业区委任一名作业长,作为生产一线的经营管理者。随后,车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长,任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了,从而产生了成就感、荣誉感,并由此而产生了高度责任感,从而全身心地投入到工作之中,公司的生产效率因此提高了很多。

授权是企业家最重要的能力之一,授权不仅是一门科学,也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业家的管理才能,正如韩非子所说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”敢于授权并善于授权,既是一个管理者成熟的表现,又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业家能够运用好授权艺术,发挥授权的效用,不仅有利于与下属建立良好的信任关系,激发员工的工作积极性,提升团队的战斗力,而且,正确的授权可以使企业家从繁杂的事务中解脱出来,博采众长,集思广益,使决策更加科学化,使集体的力量得到充分发挥,使团队能够高效运转。

有效授权给企业带来的好处是众所周知的,但并非所有的老板都能做到有效授权。据某人力资源开发网的调查显示,只有20%受访的企业的中高层管理者对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”,这个数字说明很多企业家不得不面对一个现实的问题:该如何进行有效授权?

授权时要将责任和权力一起交给下属,让下属有职有权的同时还得有责,做到职、权、责三者的有机统一。战争年代,如果解放军某一级的指挥员牺牲,上级马上指定一个人代理排长、连长或更高级的职位。这些受命于危难之时的军官或士兵,往往能出色地完成任务,创造出骄人的战绩。道理何在?就是高度的信任会让精神力量转化为物质力量,被信任者会以全部的智慧和力量,去千方百计地完成任务。

美国第三十二任总统罗斯福说:“一位最佳的管理者,是一位知人善任者,而在下属甘心从事于其职守时,领导要有自我约束能力,不可插手去干涉他们。”日本“经营之神”松下幸之助说:“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔,实现这一切靠的就是信任。”只要看准了人才,就大胆地提拔使用,使他们信心十足地发挥自己的潜力。所以,无论何时何地,信任都是老板管理好企业的重要手段。