为了快速提高整个团队的战斗力，基层管理者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
真正的成功是团队的成功
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对基层管理者的要求。团队合作对部门的最终成功起着举足轻重的作用。对基层管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，基层管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻基层管理者：刘基层管理者和越基层管理者。刘基层管理者觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
越基层管理者也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。三个月后，刘基层管理者和越基层管理者都非常好地解决了部门的技术问题，而且刘基层管理者似乎更突出。但半年后，刘基层管理者发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。越基层管理者却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
基层管理者的执行力不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，基层管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。
如果把一车重达50吨的沙子从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把50吨沙子已凝固成整块混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。基层管理者在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。2002年世界杯中，西班牙的自取灭亡，就很好的证明了团队合作的重要性。
虽然西班牙队拥有豪华的明星阵容，但是因为球员之间无形的激烈竞争，堆积了相互的不信任，甚至是嫉妒，没能形成正常的团队协作，结果不幸被淘汰了。这无疑证明了现代足球的大趋势——明星球员开始贬值，靠团队的力量才能夺冠。
希丁克非常清楚，给球员们造就相互信任的环境，是球队获胜的关键。他在训练时反复强调要“团队合作”，而且一再指出：“在组织中，团队绝对比个人优先。要警惕伤害团队协作的个人技术”。他曾经对个人技术好的队员几次警告道：“太过自信往往会踢起个人球，会使团队打法与全体战术崩溃。你需要再冷静一下！”为了加强团队合作，他特别警惕媒体只关注特定的某个球员。如果媒体只集中在部分明星球员时，他就会对新闻官下达类似的严令：“到世界杯前让国家队23名球员，全部都能登上报纸和广播。已经接受过一次采访的球员，以后就不能进行正式的采访了。”
足球协会要发鼓励奖金时，希丁克就要求：“给球员和教职队员发同样的数目。”从这也可看出，他重视团队协作的哲学。过去“鼓励奖金”的惯例是只发给主教练和教职队员。 国家队不是只靠几名明星组成的球队。希丁克一贯信奉的成功哲学是“23名球员是一个整体”。为了在比赛中获胜，确实是需要明星，但是如果团队力量因明星而瓦解，就根本不可能胜利。在世界杯取得胜利时，希丁克从不对某位球员进行表扬。他只会说：“今天能取得胜利是所有球员相互合作的结果。”
在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。基层管理者直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。员工可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对目标和期望值会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。优秀的基层管理者善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
人们曾经认为，修建一条从太平洋沿岸到世界最长的山脉——安第斯山脉的铁路是不可能的。但是一个波兰血统的工程师欧内斯特·马林诺斯基却以实际行动对这个想法发起了挑战。1859年，他建议从秘鲁海岸卡亚俄修一条到海拔15000英尺高的内陆铁路——如果成功了，这将是世界上海拔最高的铁路。
安第斯山脉险情四伏，其海拔高度已使修筑工作十分困难，再加上严酷的环境，冰河与潜在的火山活动，使修建工作更是困难重重；只经过一小段距离，山脉就从海平面一下子上升到一万英尺的高度。在这个险峻的山脉中，要把铁路修到海拔高处，需要建造许多“之”字形、“z”字形线路和桥梁，开凿许多隧道。然而，马林诺斯基和他的团队成功了。整个工程有大约100座隧道和桥梁，其中的一些隧道和桥梁是建筑工程上的典范之作，很难想象在如此起伏巨大的山地中竟然能靠那些较为原始的工具完成这个工程。今天，铁路仍然在那儿，它是修建者以一当十的证明。无论修建过程中发生了什么，马林诺斯基和他的团队从来都没有放弃过。
马林诺斯基和他的团队坚持世界上没有不可能的事，他们之所以成功不仅因为他们发扬了以一当十的拼搏精神，坚持不懈地去努力，还在于他们以十当一的团队精神为成功提供了强有力的保障。
对企业的一个部门而言，一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，基层管理者不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有“一条线”能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，共同串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多还是一盘散沙，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。那么，这条线是什么呢？就是能把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。
提高团队的执行能力
美国前总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。通过合作来消除组织分歧、达成共识，建立一种互信的组织运行模式。在一个团队中，如果出现能者多劳不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难开展合作。所以，要想有效地推动合作，团队必须制定一个被团队成员普遍认可的合作规范，采取公平的管理原则。
有的基层管理者会发现下属中总是有那么一些人，尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。其中有些人常常变得精神颓废，没有干劲，自暴自弃，见人不敢抬头。对于这些人，如果放弃不管，无论是对事业还是对他们个人，都是极大的损失。一般的基层管理者往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人，经常表扬他们，提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样的基层管理者实际上还是不懂得怎样调动人、培养人。因为在一个单位里，才华出众的毕竟只是少数，而才能平庸和低下的则是多数。如果扔下这些人不管，整个职工和干部队伍素质就上不去，工作也不可能真正搞好。那么，怎样帮助那些能力低的员工呢？
帮助员工消除自卑感。人一自卑，即使有能力也很难发挥出来。其实，除了少数能力极强的员工以外，其余一般人的能力相差并不悬殊。如果能使他们增强信心，消除压抑能力的自卑感，他们甚至可以取得与高素质员工一样的成果。这同体育比赛差不多，如果见对方占了优势，便心慌气馁，势必打不出水平，越比越输；如果能增强信心，重整旗鼓，发挥全部力量努力拼搏，则不但可以扭转败局，而且可以压倒对方，转败为胜。所以基层管理者要亲近这种人，同他们交谈，列举他们的优点和成绩，证明他们并不比别人能力差多少，也一样可以干得漂亮些，使他恢复与人等同的思想意识，从而激起他们的上进心和自信心。
不是时加强指导。对这部分人，需要基层管理者多花一点精力。给别人布置工作，交代清楚就可以了，给这些人布置工作，要更明确、具体一些，不仅交任务，而且要交途径、交方法。在其完成任务的过程中，基层管理者要加强指导，帮助他们克服困难，排除障碍，使之不断丰富经验，满怀信心地发挥自己的才干。但需要指出的是，基层管理者不能手把手地教他们一辈子，必须在提高他们自身能力上下工夫。也就是说对能力低的人帮助，最好的办法不是喂他们，而是要想办法使他们会多动脑筋自己飞起来。
不要伤他们的自尊心。人们历来都有重体面的传统，认为有伤脸面和无脸抬头见人是最大的耻辱。所以，绝大部分人都宁愿身受苦，不愿脸受热，特别是那些能力低、有自卑感的人，自尊心更强。因此，基层管理者在做工作时，不要损伤他们的自尊心。譬如，在分配工作时，不但要考虑如何使他们完成任务，而且要采取能使他脸上有光的奖励办法。需要批评时，也不要伤害人家的感情和人格，把人羞辱得无地自容，那样容易使他产生敌对心理，或从此自暴自弃，破罐破摔。正如美国成人教育专家戴尔·卡耐基所说：我们常常无情地剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊心，抹杀了别人的感情，却又自以为是。我们在他人面前呵斥一个小孩或下属，找差错，挑毛病，甚至进行粗暴的威胁，却很少去考虑人家的自尊心。其实，只要冷静地思考一两分钟，说一两句体谅的话，对别人的态度宽大一些，就可以减少对别人的伤害。事情的结果也就大不一样了。
人事调配。使大家步调一致，同心协力地把工作做好。当然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性；另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。由此可以认识到，基层管理者用人不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个优秀员工，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的基层管理者集体。如果三个人都擅长决断，当意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也就干不成事情。
让员工团结，是对基层管理者的一个基本要求。有些管理者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于组织，部门需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个部门出现“多头马车”而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时有发生，而解决对立是部门高效率运转的最有效办法，就是在事前进行合理调配，别让有才干的人全部集中在一起。
让他们先出成绩。办法是找一些相对比较容易的工作让他干，完成得好，出了成绩，哪怕是小小的成绩，立即表扬鼓励，让他们从自己的成功中，看到希望，增强信心。凡是做过父母的人，都有这样的体会：孩子初学走路时，是那样的笨拙可笑，摇摇晃晃，刚迈一小步就摔倒，可是父母却为他迈出的那一小步而欣喜异常，赞不绝口地说：太好了，走得太好了！他们还蹲下来，张开双臂哄着孩子：快来，宝贝，再试试！在他们一次次地喝彩和鼓励下，孩子终于学会了自己走路。对待能力低的下属，也要采取这样的办法，随着其能力不断提高，要求也要随之提高。这样过不了多久，人才就培养出来了。
为员工创造重整旗鼓的环境。有的人因为前一个时期没有干好，周围的人对他难免有看法，而且难以迅速扭转。有的人是因为工作岗位有碍于发挥他的专长，久久出不了成绩。对于这样的职工，可以考虑给他调换一下工作，把他放到一个新的环境和岗位上，便于他重打鼓，另开张。事实证明，这也是一个有效的办法。
适当地给他们点压力。人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。在有些情况下，对下属给点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好，演员面对观众进行演出，往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人，基层管理者给他特殊关怀是必要的，但也不能因此而娇惯他们，让他们过于轻松。特别是当他们的能力有了一定提高之后，要时常给点压力，或是用语言点一下，或是用别人的事例激一下，或是在工作上适当加点码，使他把压力转化为内在动力，这样比单纯保护提高得要快。
让员工通力合作
在基层管理工作中，面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力就能胜任的了。据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。
在一般的企业中，一项工作的完成也需要员工之间的协作。