昔日的老板只知员工是为他们工作的，这种想法为昔日的领导者所共有；而明天的领导者与员工有着共同的价值观和共同的目的，他们引导员工去实现既定的目标。
——杰克·韦尔奇(通用电器公司的首席执行官)
1．激励员工的工作热情
作为领导者，尤其是现代企业的领导者，不仅仅要了解员工的内心需要，还要为他们多发奖金，多说好话来调动他们的工作积极性。人是复杂的，要让他们为自己卖命，需要施展一些微妙的手段。
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越是了解公司目标，对公司的向心力就越强，就会更愿意充实自己，以符合公司发展的需要。
玫琳·凯用自己的名字创建了国际知名的化妆品公司。在谈到领导者方法时她说：“善用激励艺术”是她用人之道的成功所在。公司的理念被高度概括为：激励使人成功。
在玫琳·凯化妆品公司中，“人”是最重要的——公司全体员工以“人对公司的向心力”而自豪。玫琳·凯说：她财务报表中的词代表“人们”和“热爱”，而不是“收益”和“损失”。关心别人的信念，其实并没有与追求利润的公司目标相冲突。当然，要关心公司的利益和损失，但玫琳·凯不把它放在最首要的位置。
用玫琳·凯的话说就是：如果你以诚待人，激励下属，他们的工作效率会更高，那么利益就接踵而来。同样，如果你对员工滥用职权，他们的工作能力和积极性就发挥不出来。这种副作用直接带到工作中，蒙受损失的是你的公司。
人是事业的根本。玫琳·凯化妆品公司的总部设在达拉斯，一进总部大门赫然入目的是比真人还要大的该公司全国销售主任的照片，如此结构设计充分体现了玫琳·凯视人才为公司最宝贵资产的思想。
一般公司的领导者常常炫耀的是自己最雄厚的资金、先进的生产线、新建的高层建筑和最先进的设备。而玫琳·凯则认为她最宝贵的财富是司里的人才，并为拥有这样一支有知识、有能力、有胆量、善于领会领导者意图、长于经营管理、敢于接受挑战的人才队伍骄傲。“任何一冢大型企业之所以能够发展、兴盛，完全靠的是公司里的首屈一指的人才。”这是玫琳·凯从自己几十年的创业生涯中得出的结论。
玫琳·凯深谙励志用人之道，她的管理哲学和用人艺术融东西方优点于一炉，既有美国现代化管理，又有东方的感情管理。
正是由于玫琳·凯个人的热情，使员工们从感情上信赖公司，从而在行动上加倍服务于公司。上下协同一致，以一种奇妙的力量推动玫琳·凯化妆品公司向前发展。
一个领导者得心应手地指挥好下属，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导者之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造障碍来干扰领导者的正常工作，使你无法有效的驾驭全局。
热爱工作、关怀你的员工，你就能够得到下属的敬爱。爱是相对的，与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。
激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
2．集中目标，全力以赴
许多成功的领导者都是在洞察市场的变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，通过对美好愿景的描述和比喻，把他们所拥有的使命灌输到人们的思想当中去，这不仅使他们所追求的理想世界变得生动可信，而且还能最大限度地获取人们的认同。
战线太长是兵家的大忌，应该尽可能地避免。因此，大凡成就卓着的军事谋略家，其过人之处往往就在于此，善于从诸多的矛盾中找出主要的起决定作用的矛盾，集中全力加以解决，而不是眉毛胡子一把抓。作为企业的领导者也是一样，目标不能太多、太散，不能没有重点。
领导者个人确立了组织目标，对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的全体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次的内容，运用能力和技巧将个人目标转化为群体目标。
如果你对自己组织的目标尚不能肯定，你就无法告诉员工组织的优势何在。更不能带领大家突破前进过程中所遇到的障碍。
曹操的势力之所以能不断地发展壮大，原因之一是他面对大大小小的割据势力，绝不四面出击，而常常是拉一个打一个。在战术上，曹操也常常力求目标集中，全力以赴。在击败势力强大的袁绍于仓亭时，曹操采纳了程昱的“十面埋伏”之计，打得袁氏父子抱头痛哭，袁绍吐血不止。刘备由于惧怕衣带诏之事泄露，借机脱离了曹操的控制，占据了徐州。刘备兵微将寡，曹操率领20万大军分兵五路下徐州，又在小沛城外八面埋伏，打得刘备丢盔弃甲狼狈逃窜。清人毛宗岗评价说：“狮子博兔博象皆用全力，曹操可谓能用兵矣！”
所以，事业上要取得成功，领导者应当有自知之明，量力而行。
常言道，艺高人胆大。在屡战屡胜之后，领导者往往缺乏冷静的头脑，对自己的实力缺乏正确的估计。曹操在北方基本统一后，83万大军席卷荆襄，自恃强大。却忽视了自己的很多弱点，避长就短，导致赤壁大败。相比而言，陆逊确实略高一筹，猇亭大胜，仍然能够保持冷静的头脑，不是深入西川，而是适可而止，避免了两线作战的被动局面。
在经营管理中，有些领导者由于经营成功，以为无所不能，最终导致了经营的失败。据载，国外有一位房地产商人，先是做一座建筑物的生意，接着增加到两座，随着信用的增大，终于扩展到别的业务。到后来，居然记不清自己手头到底有多少宗交易。他回忆说：“刺激得很，我在试验自己的极限。”终于有一天，银行来了通知，说他扩张过度，冒了太大的风险，并停止给他信贷。这位奇才失败了作为团队中的领导者，必须要掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。客观世界中一切事物的运动和发展是不以人的意志为转移的，每当一个美好的愿望产生时，必须考虑到客观条件的可能与否。任何社会组织的财力和物力都是有限的，任何领导者的精力、能力也是有限的。而世界上的许多事情，对于一个群体组织来说，往往是力量集中才能办好；领导者目标太多太散，势必会导致群体组织力量的分散和领导者精力的分散，结果往往事与愿违，很容易陷入被动乃至失败的境地。
一位哲人说过：“与其花许多时间和精力去凿许多浅井，不如花同样的时间和精力去凿一口深井。”
一个人不能骑两匹马，骑上这匹，就要丢掉那匹。聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外，只专心致志地去学一门，学一门就要把它学好。
3．期望有多高，收获就有多大
期望可以被视为一种自我实现的预言，对某人的期望使得这个人去实现这种期望。
在罗宾斯的《管人的真理》一书，举过这样一个例子：
105名以色列士兵参与了一个训练课程。4名教官被告知这些士兵中1／3的人潜力很大，1／3潜力一般，另外1／3未知。事实上，研究者只是把这些士兵随机地划分成这三类。既然他们是随机分组的，这3组本应有相同的表现。但是，在教官被告知士兵有高潜力的小组中，学员在客观成就测试中取得了最高的分数，而且态度最积极，对他们的领导者更尊敬。
这个例子说明了期望的力量。在学员被假定为高潜力的组里，教官从学员身上取得了相对好的效果，因为教官本来就期望如此。
培养并发展自信心是改进领导者能力的基础。自信心与领导艺术是相辅相成的。如果下属们接受了你的领导者，你的自信心就会增强。相反，如果你不被接受为领导者，你的自信心就会减弱。
我们知道，一个缺乏自信的人，性格上往往怪癖、乖戾，对别人永远抱持怀疑的眼光。这些现象使得领导者对缺乏自信的下属，感到特别棘手。尤其这类下属会经常自怨自艾地说道：
“我既没有能力又没有学历，说的话怎么会有人听呢？”
“哪有门路让我出头？我又不认识半个有名气的人！”
“以前有过失败的经验，所以我已经看开了！”
栽培下属，水涨船高。必须看到，有种普遍的似是而非的观念正在阻碍领导者的教化下属的工作。他们总是担心把下属培养起来会取代自己的地位。事实上，下属的能力越强，领导者的成绩也就越大，这是一种双赢的结果。
然而，对于那些缺乏自信的下属，即使给他们再多的头衔，或者让他们负责再多的任务，他们还是会找寻借口，为自己辩解，将工作表现差劲的责任推卸给别人。这类下属还喜欢发牢骚、容易嫉妒别人、扯人后腿、在组织中找小集团，弄得团体人员工作士气低落、没有活力。应付这种下属最好的方法莫过于让他们重新拥有自信，并且经常赋予他们期望，发掘他从未被人发掘的特长。
将以色列士兵的训练方式运用到管理工作中会给我们以很大的启示。这告诉我们领导者可以得到他们期望的绩效。如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿。如果认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。领导者对别人期望越大，获得的就越多。
为什么对员工的高期望可以导致高绩效？因为领导者的期望会影响领导者对员工的行为。我们知道，下属的绩效直接影响着领导者的绩效。领导者如果不想独自承担所有的重任，就得造就人才。只有造就有能力的下属，领导者才可以考虑充分授权。
领导者的成功，在很大程度上取决于如何最大限度地零用下属资源。对下属资源的开发越充分，才有可能创造更大的绩效。下属的能力越强，领导者的绩效也就越大。领导者按对员工的期望来分配给员工的资源。如果他们对某个员工的绩效期望最高，就会为其投入最多。如果领导者对某些员工怀有期望，这些员工就可以得到更多的非语言的感情支持(如微笑、眼神接触)，更频繁且更有价值的反馈、更有挑战性的目标、更好的培训、更多合意的任务，并且领导者对这些员工有更多的信任。反过来，这些做法可以造就有更多技能和专业知识的员工。另外，领导者的支持有助于员工建立自信，使他们更有信心努力工作。
“十年树木，百年树人”。人才的培养需要时间，更需要经历。培养下属要有耐心，要充分培养他们的信心，调动他们的积极性。有耕耘必有收获，期望越大，收获越大，这是始终不变的铁的定律。
凡是已达到巅峰的人，都是对自己的事业抱有热情和信心的，它会产生成就，也会感染别人。
4．创建一个同一目标的“登山队”
成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
在商业领域中，企业的领导者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见管理着企业。
领导者，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导者行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导者与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。
如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。
企业领导者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。
对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代领导者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定领导者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。
着名学者瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：
第一，令人折服的远见和目标意识；
第二，能清晰表达这一目标，使下属明确理解；
第三，对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；
第四，了解自己的实力并以此作为资本。
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
如果说企业是一辆载满乘客的巨轮，那么领导者就是这艘巨轮的船长，他掌控着这艘巨轮远航的命运。正如船长掌握巨轮的命运一样，领导者就是企业的行动灵魂和精神领袖，这就是领导者无可逃避的定位。一个成功的领导者应当既懂得设计好自己的未来，也懂得设计好企业的未来，并且能够带领自己的下属，朝着既定的目标前进，并且能将二者完美的结合在一起。
确定目标无疑是一切领导者行为的起点，但确保企业在前进途中的平衡则是带领企业顺利走向成功的保障。
世界着名的“本田摩托”生产厂商本田公司的发展，在当初就存在着目标的选择，决策的风险。在20世纪70年代初，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。