关于经济学中“价值”的定义。每一本经济学书都指出顾客所要买的并不是产品本身，而是产品所带来的价值、这产品对他本人的贡献。然后，每一种经济学理论很快地抛开其他的方面，而将注意力集中在产品的价格上。于是，价格就被定义为顾客取得某件东西所必须付出的代价。但是，这一产品到底为顾客做了些什么贡献却未曾在书上提到过。遗憾的是，许多产品及服务的供应商都接受了这种经济学上的错误观点。
管理者应该问自己一个问题：“顾客所付的价钱应如何同时满足他自己的期望及生产者的期望？”而顾客之所以会付钱，主要在于物品的价值。他们可能认为某项物品对他们来说，特别具有价值感。
价格本身并非是一种目的，它也不能代表价值。因为有了这样的觉悟，吉利特公司才能在刮胡刀市场称霸40年之久。通用电气公司也是如此，它之所以能够在蒸汽涡轮界获得长时期的领导地位，主要也是由于经过长期观察顾客的心态。在每一个个案中，凡是使用这一策略的公司都获得了巨额利润，但也都经过了一番奋斗。而它们之所以会赚那么多钱，主要在于它们满足了顾客的价值观。换句话说，主要在于它们让顾客觉得钱花得很值。
有一点可以肯定的是，任何人只要忠实地信守市场学理论，实际地将这些理论用到现实生活来，同时也给顾客带来实际效益，他一定可以成功地成为某一市场的领导者，并且，不需要冒很大的风险。
第五大方针：该装傻时要装傻
处理问题要讲究态度，有的问题在处理过程中可以热诚一些，也有的问题可以冷漠一些，态度有时也是处理问题的一种尺度。
本来就不爱管闲事，却偏偏遇上一个爱诉苦的下属，叫你感到烦不胜烦。
老实说，你心里一万个不想过问，连听也不愿意，却怕产生不必要的误会，或者有后遗症，所以常常有进退两难之感，却苦于无法摆脱对方。
遇上这种“烦人”，既妨碍工作，又没有好处。所以，你必须想办法杜绝他。
（1）你可以借口工作忙
遇上对方单纯邀约午饭、下午茶等，一概以“忙得不能抽身”为理由推卸。凡想诉苦之人，情绪冲动。你一拖再拖，他肯定没有耐性再等下去，这样，你不是可以溜之大吉了吗？
（2）你可以“装傻”
一个善解人意的人，永远会是一个好听众。但是如果你凡事听不明白，频频反问对方，又没有好主意，对方等于对牛弹琴，你认为他会有什么感受呢？
又或者你显得心不在焉，漠不关心，牛头不对马嘴，对方也一定会无趣而退，另寻可分担苦恼的人，于是，你无疑就脱离苦海了。
摆在前面的请求，如果是强人所难，一般人的办法是拒绝了事。然而，针对不同的对象，拒绝方式不能只有一种，有时需要直截了当，有时需要婉转隐讳，有时更要学会装傻。
第六大方针：团队第一
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。
（1）了解团队运作
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
切记：每位成员都能为团队做出一些贡献；
谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们；
切记成员间要彼此扶持；
将长程目标打散成许多短程计划；
为每个计划设定明确的期限；
尽早决定何种形态的团队适合你的目标；
努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系；
找一位可提升团队工作士气的重量级人物；
时时提醒团队成员：他们都是团队的一分子；
将团队的注意力集中在固定可衡量的目标关系；
利用友谊的强大力量强化团队；
选择领导者时要把握用人惟才原则；
领导者需具备强烈的团队使命感；
奖赏优异的表现，但绝不姑息错误；
记住每位团队成员看事情的角度都不一样；
征召团队成员时，应注重他们的成长潜能；
密切注意团队成员缺少的相关经验；
应使不胜任的成员退出团队；
找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
（2）设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理；
设定目标时，考量个别成员的工作目标；
计划的失败危及整体计划的成功；
坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西；
对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般；
让团队的赞助者随时知道工作进展情形；
除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”；
不要委托不必要的工作，最好将其去除掉；
赋予团队自己作决策的权力；
鼓励团队成员正面积极的贡献；
肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功；
找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式；
鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系；
鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧；
绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分；
确定团队和客户经常保持联系；
以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉；
想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急；
倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
（3）提升团队效率
团队要达到应有的效率，惟一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为；
找出可建设性地利用冲突的方法；
记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利；
若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析；
如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”；
要求提出问题的人解决问题；
安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展；
使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法；
保持团队成员间的熟稔，以易于沟通；
设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈；
鼓励同事间自由的沟通活动；
建立最适合的通讯科技系统，并经常更新；
实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议；
尽可能多地授权给团队成员；
事先于会前发出议程，预留时间给参会者准备；
培养所有对团队有益的关系；
努力保持团队内外关系的均衡与平稳；
确定所有相关人士都能听到、了解好消息；
倘有麻烦在团队关系中发酵酝酿，要尽快处理；
安排团队与机构的其他部门作社交联谊；
找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯方式；
要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录；
谨慎分派角色以避免任务重复；
找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议；
一定要找有经验的人解决问题；
分析团队成员每个人所扮演的角色；
脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止；
公平对待每个成员才能避免怨恨；
确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错；
告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气；
尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人；
避免和团队成员有直接的冲突；
记住采用对事不对人的处事态度；
确定整个团队都能够从解决问题中学习经验；
先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再厉；
确信团队成员皆了解团队中的其他角色；
计算品质的成本之前，先计算失败的成本；
针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
（4）为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评估的项目；
确定所有改善措施及新订目标都持续进行着；
召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据；
开检讨会时一定要避讳人身攻击；
记住关系会随时间改变；
避开低估或忽视坏消息的陷阱；
每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步；
倾听受训者关于训练课程的回馈意见；
找到有最好设备的最佳训练场所；
聘请顾问设立公司内部的训练课程；
利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划；
每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识；
允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作；
确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标；
一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队；
设定奖励标准时，允许团队成员有发言权；
避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创；
指定某人监视市场上每一个相关变化；
随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内；记住有一些人很害怕变革；
寻找能推动改革的团队成员；
每隔一段时间作一次生涯发展的评估；
记住：鼓励团队成员即是在帮助团队；
与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助；
团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。
良好的组织总是以一个优秀的团队形式出现的。企业内部各部分之间密切配合是企业赢得胜利的关键。没有内部消耗，企业的合力才能达到最大化，这样一来才会更有利于企业的发展。