通用电气公司当时面临着严峻的竞争压力。一方面，日本企业的产品大量进入美国，通用公司的市场份额大为减少，利润下降；另一方面，通用公司是推行多元化战略的企业，很多领域，通用公司已经不具备优势。韦尔奇接任通用公司CEO的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意加入进来？”言外之意，通用公司虽然还是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球特别是日本的竞争压力，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那么你打算对这家企业采取什么措施？”问题十分简单，也非常深刻，发人深省。
在德鲁克一系列严峻问题的启发下，韦尔奇认识到，必须发现并把握通用公司的优势，并且不断地完善通用的优势。于是，他“数一数二”的理念得以清晰化、明朗化，也就是说通用公司如果要成为世界上最强大的企业，就要使所从事的业务在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
很显然，通过德鲁克的启发，韦尔奇马上意识到，对于面临严重危机的通用公司而言，必须充分发挥自身优势，必须在自己有优势的业务中做第一或第二，不把精力和努力放在那些没有优势的业务上。不难看出，韦尔奇将发现自我优势的那种思维方式迁移到了“数一数二”战略上，并且迅速整合了通用公司，使通用公司很快摆脱了困境，走向了成功。
数学家阿基米得曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，撬动市场的支点是什么？就是找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。
企业了解自己的方法不在企业内部，而在企业之外。管理学大师德鲁克说，企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案会暗示我们该从哪个方向寻找答案。
柯达公司在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制，而新产品研制成功就取决于该公司采取的反复市场调查方式。
以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见，这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的，重量和尺码多大最适合，什么样的胶卷最便于安装使用，等等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门，设计部门据此设计出理想的相机模型，提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产。如果不行，就要退出重订和修改。如此反复，直到造出样机。
样机出来后开始进行多次市场调查，以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距，根据消费者的反馈，对样机加以改进，直至大多数消费者认可为止。新产品生产出来后，再交给市场开拓部门进一步调查：新产品有何优缺点，适合哪些人用，市场潜在销售量有多大，定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后，正式打出柯达牌投产，因为经过反复调查，蝶式相机推向市场便大受欢迎。相反，国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。令人奇怪的是，这种啤酒运到美国以后，一点也不受欢迎，严重滞销。
公司的领导很着急，高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印刷的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。
公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成“喝不喝，随你”，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月10万箱增长到60万箱。显然，包装的变化，使其获得了成功。
市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付——任何顾客都是挑剔的，他们一定会在多种选择中购买他们认为最好的产品。市场调查的根本目的就是找到消费者对产品的期望和评判标准，企业根据这些信息进行产品设计和推广，从而在市场竞争中甩开对手，成为顾客的第一选择。
市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。最了解企业优势和长处的人不在企业内部，而是消费者。企业要想找到锐利的进攻之矛，就需要和消费者密切接触，从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。
4．为未来的变化做好准备
【德鲁克箴言】
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”。
德鲁克认为，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这样，才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免出现鼠目寸光的局面。
海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团出产时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。、
而根据公开的数据，截至2004·年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7328．8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这七千多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。200；5年，我国芯片进口累计416．7亿美元，贸易逆差540亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。
因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
由此可见，优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，和已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节，以便把握企业发展。只要我们认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。
德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。
5．有目的地放弃是一种战略规划
【德鲁克箴言】
企业的任务是创造财富。
德鲁克认为，有计划、有目的地放弃陈旧的和无回报的东西，正是成功地追求新的和有高度希望的东西的前提。首先，放弃是通向创新的关键——既是因为它解放了必要的资源，又是因为它刺激了对将要代替陈旧事物的新生事物的追求。因此，推进与放弃这两个领域是相辅相成的，应该得到同等优先。
对于企业来说，需推进的优先事项是很容易识别的。应该推进的领域是那些如果取得成功，其成果将数倍于成本的领域。举例说，应该得到优先的典型的成果区域有：明日的赢利产品、被冷落的产品、为未来代替今日的赢利产品所需做出的开发努力、重要的新知识和新营销渠道等。
对一般企业来说，向高潜力领域提供资源是很少会供给过头的。因此，重要的不是分配给这种区域的预算是否过大了，而是要取得成果，预算是否同时，要放弃的对象一般也是相当明显的。包括满足管理者虚荣心的投资、不合理的特色产品、不必要的支援活动以及不需做出大的努力就可以消除的浪费等。昨日的赢利产品是一个比较特殊的放弃对象，因为它正在为企业带来正的利益，但是在不久的将来可能会成为引进明日的赢利产品并取得成功的障碍。因此企业应当主动地将其慢慢放弃，而不要等到它已经成为失败产品时再进行被动决策，这时企业可能已经蒙受了非常大的损失。
但对于企业来说，即使是能够识别这些放弃的对象，每一项放弃的建议都会遭到反对。反对者会提出各式各样的借口来挽救这些应当放弃的对象，在很多情况下，他们会说：“我们必须发展，我们容不得萎缩。”但实质上这是对发展的一种误解，发展毕竟是成功的结果，是提供市场所需、所购和所支付的产品的结果，是有效地利用经济资源的结果，是赚取企业扩展和应付未来的风险所需的利润的结果。
处于扩张经济中的一个企业管理层需要有发展的意识。但是，发展意味着利用机会，而不是盲目地扩大规模，这种规模是不可靠的，而且是非常危险的。只要企业集中于做正确的事情，规模的扩大只是指日可待之事。
美的集团董事局主席何享健曾表示：“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。”
何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。何享健说：“美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多。二来美的暂时还不具备搞多元化的能力。从20世纪90年代以来，关的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。”
何享健说：“早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”“中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”
看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方“神鹿”依然以稳健的步伐向前奔跑。
核心竞争力于企业，犹如心脏于人，非常重要，是决定企业生死的关键。一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，企业也是如此。企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。
厦门森迪尔康体休闲设备有限公司是一家专业生产实木浴室柜、实木橱柜门和木制浴桶、桑拿泳池设备的民营公司。经过7年多的持续发展，公司已拥有一支高素质的集设计、生产、销售、服务为一体的专业队伍，产品畅销国内外，公司创立的“萨比娜”、“SABINA”品牌在全国卫橱市场形成良好口碑，被评为“福建浴柜市场优秀品牌”、“福建浴柜出口名牌产品”及“中国绿色环保产品”等称号。
森迪尔公司对产品质量的要求非常苛刻，不断引进先进的质量检测设备和完善高标准的质量管理系统。努力做到“实木加工工艺精湛、产品质量至臻至美、产品服务细致贴心”。公司全体人员对“实木材质的选择、设计、加工、喷漆”等各个环节严格要求，且有自己独特的“绝活”，努力成为“中国实木材质处理专家”。在卫橱市场上，“萨比娜SABINA”就是高档卫橱家私的代名词。
“只在自己擅长的领域里开发新产品”，这是总经理游锋先生经营企业的一个准则。1999年，游锋先生在洗澡时突发灵感——“如果能让每个人都能泡在天然的木制浴桶一定是非常惬意的享受”，于是毅然决定开发环保、高档的儿童浴盆和木制浴桶。由于这个产品当时在大陆非常罕见，加之娴熟的制桶技艺和流畅自然的制作风格，产品很快打开市场，并在全国掀起一股享受自然沐浴的复古木桶浴风潮，也得到最为挑剔的日本用户的赞赏。在实木领域，做盆做桶的难度是最高的，攻克了这个高度，登上其他山头相对容易得多。2002年，公司开始开发高档实木浴室柜，又一举成功，经销商网络遍布全国，并为一些国内大品牌OEM生产，产品挺入欧美市场，国内外订单纷至沓来。今年，公司根据厦门橱柜出口风起云涌、实木橱柜门紧缺的市场状况，投资研发实木橱柜门，产品刚推上市场就受到业界的极力推崇。游锋先生说：“我们的长处就在于对实木材质的处理，几年来我们的新产品虽说是层出不穷，但都是与实木处理相关的。‘我们只做实木材质的产品’——这就是我们企业的核心竞争力。”
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。是故，专注经营能让原本弱小的新生企业站稳脚跟，让原本不是十分强大的企业突破“瓶颈”，稳步发展。