书城文化商人也要学点国学
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第16章 读国学,学团队建设(4)

美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利,进而缩短员工与商业人士的距离,员工的独立性和自主性得到尊重和发挥,积极性也随之高涨。

“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放,对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使商业人士无论遇到什么困难,都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

在福特公司可以经常看到,在员工要求下召开越级会议,员工可以直接与高于自己几个级别的商业人士进行会谈,表达自己的意见,而商业人士会尽快给予解决方案。

“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目,每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑,并有权获得合理解释。同时,这种职工参与管理制度,在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突,改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面,大大减轻了企业的内耗。

“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力,为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司,而且在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着,实践证明:一旦劳动者参与管理,生产效率将成倍提高,企业的发展将会获得强大的原动力。

正如管理专家安德鲁·杰克逊说:“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。”

“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的,如果你希望部属支持你,你就必须让他们参与进来,而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策,可以得到员工的支持。

让员工参与到企业决策当中来,充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策,从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧,使企业发展壮大得更快。

7.爱员工,才会被员工所爱

“视卒如爱子,故可与之俱死。”这是处理将与兵关系的原则。将领只有如爱子般关爱士卒,才能使士卒与自己同生共死。孙子的这段论述,充分地体现了中国传统文化中“君人者制仁”的思想精髓。《六韬》中说:“敬其众,合其亲。敬其众则和,合其亲则喜,是谓仁义之纪。”一个人,要想成就一番事业,不仅要有过人的胆识,宽广仁慈的胸怀也是不可少的,一个没有仁爱之心的人,肯定只能成为一个“孤家寡人”,根本不可能做成什么大事业。这一点无论在军事斗争领域还是管理的其他领域,同样适用。

在企业管理中,领导也要关心、爱护员工,如同家人,这样,员工也会热爱领导,把企业当成自己的家,在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性,必然会出主意、想办法,生产出高质量的产品,企业也会因此而兴旺发达起来。当然,对于职工,除了爱护之外,还要严格管理。孙子指出:“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也。”爱和严应该双管齐下,两者是相辅相成的。

国外有远见的商业人士从劳资矛盾中悟出了“爱员工,企业才会被员工所爱”的道理,因而采取软管理办法,对员工进行感情投资。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说:“惠普公司的传统是设身处地为员工着想,尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情,增强“家庭感”。联欢会时,全体员工可以畅怀痛饮,一醉方休。豪饮中穿插各种节目,唱公司的歌,公布公司的经营状况。公司商业人士频频举杯,大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈,尽兴尽情,增进了情感,激发起更加努力工作的热情。

日本一些企业管理者更是重视企业的“家庭氛围”。他们声称要把企业办成一个“大家庭”,注意为员工搞福利。当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际,都会受到企业管理者的特别祝贺,使员工感到企业就是自己的家,企业管理者就像自己的亲人长辈。日本桑得利公司员工佐田刚进公司不久,他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎率领一些员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后,总裁又叫了一辆出租车,亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管,常对人提起这件事:“从那时起,我就下定决心,为了老板,即使是牺牲生命,也在所不惜。”可见孙子所说“视卒如爱子,故可与之俱死”,说的是确有道理。佐田为回报公司总裁的爱心奋力工作,成了桑得利公司的顶梁柱,对公司的发展起了重要作用。

类似情况在中国企业也屡见不鲜。山东活塞厂(在滨州市)厂长杨本贞平时关心职工生活,他提出要“视老年职工如父母,视青年职工如子女,视人才为厂宝”;要求干部们“时时把职工的冷暖放在心上”。一次,厂里有个职工下班时带走一塑料桶柴油,被传达室执勤人员发现,有关部门要按厂规处以罚款。当杨本贞知道这名职工因家中做饭有困难而偷拿柴油时,便亲自出马多方奔走,争取来二百个液化气罐指标,以相当优惠的价格卖给了急需的职工。一位女检验员因患血癌住院治疗,厂里为她付出了几万元的治疗费,如今她的病已大有好转。一件件动人的事震撼着职工的心灵,大家只有好好工作来报答厂领导的关怀。从1986年到1990年,该厂在产值、利税、产品质量诸方面,连续五年保持全国同行业的最高水平,夺得了“五连冠”。

再如,江苏常州巾被厂领导关心职工而得到回报的事也是一例。常州巾被厂是个历史悠久的老厂。1990年底企业账面亏损5909万元,实际亏损近一千万元;工厂机停人歇,半数职工在家待岗。危难之际,周庆林出任厂长,组建新的领导班子。在恢复生产、安排上岗时,厂领导重点考虑的是45岁上下的职工,因为这些职工上有老、下有小,正是负担最重的时候。工厂特地对这一部分年龄的职工进行转岗培训,尽量让他们到工资奖金都较高的生产一线从事适合于他们的工作。对此,老工人们心里都感到暖融融的。厂领导还牵挂着职工的住房问题,待效益稍有好转,便省下资金为职工购买住房。几年来,相继安排和调整了80多户困难户的住房,而厂领导却不参加住房分配。爱心赢来职工的奋力回报。“我靠企业生存,企业靠我振兴”已成为常州市巾被厂职工的共同心声。为尽快盘活资金,该厂职工实行全员销售,人人加入销售行列;他们又开发高精尖产品,销路日益看好。1992年,企业就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。

员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系,还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。

企业管理者应把员工当做自己的亲人一样看待,在一种融洽的合作气氛中,让员工自主发挥才干,为企业贡献自己最大的力量。美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是:“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”

西南航空公司的发展并不是一帆风顺的,它成立不久,就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择:要么卖掉飞机,要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机,这可是公司的全部经济来源所在啊!但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的,也让所有员工大为感动:他决定卖掉这四架飞机中的一架。

“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润,但我不会选择这样做。”他说,“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候,我都会将员工放在第一位,这是我管理法典中一个最重要的原则。”

善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机,员工都很乐意遵守,没有一个人有怨言。在西南航空公司,雇员的流动率仅为7%,是国内同行业中最低的。凯菜赫对此感到非常自豪。

“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时,会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。

在短短32年内,西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工,已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模,成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。

人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看,无论企业商业人士具有多大的能力,取得多大的成功,企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中,是他们主宰着企业的命运。

“严是带兵之道,情是带兵之本”,带兵需要真情,这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德,“受人之恩,终身必报”,“滴水之恩,涌泉相报”。企业领导关心爱护员工,员工肯定会给予足够的感激和报答。企业领导越是关心、爱护员工,员工们就会更加拼命地为企业效力。