有些人天资颇高而成就则平凡，他们好比有大本钱而没有做出大生意，也有些人天资并不特异而成就则斐然可观，他们好比拿小本钱而做大生意。这中间的差别就在努力与不努力了。
——朱光潜（北京大学教授、美学家）
寻找真正的千里马
人才难得而易失，人主不可不知之。
——梁佩兰（清代诗人）
“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。”这是唐代韩愈的一篇《马说》中的一句。这句话道出了一个事实：生活中并不缺乏人才，而是缺少一双发现他们的眼睛。同样，职场上并不缺少人才，甚至可以说人才无处不在，缺少的则是发现人才的管理者。获得人才，管理者需要做的不是到外面招贤纳士，而是在内部深耕细作。
身边常常会存在这样的现象：员工有很多好的想法和建议，其中不乏价值很高的建设性意见，但可惜的是这些想法和建议被员工藏在了心里，并没有报给上级领导及企业。究其缘由，一个重要的原因在于员工对企业存在较强的抗拒心理，和企业产生了隔阂。从心理学角度来讲，员工在企业中都会存在一种本能的抗拒心理，也可以理解成自我保护心理。这种抗拒心理的强烈程度是与企业文化开放程度成反比的，即企业文化的开放程度越高，员工的抗拒心理就越弱，与企业的沟通就越通畅；反之则员工的抗拒心理就越强，与企业的沟通就越闭塞。反观我们身边的企业，像谷歌、苹果、IBM、丰田等企业文化开放程度高的企业，很多有价值的建设性意见都来自于员工的想法和建议；而在国内一些国有企业以及民营企业，则奉行“不求有功，但求无过”的职场精神。因为员工深知也许因为说错一句话或做错一件事就会受到冷落甚至开除，这样的心态直接导致了企业创新源泉的匮乏。所以说，作为一个管理者，应该充分去发挥每一位员工的潜力，发现他们身上的闪光点，找机会考验他，然后再委以重任。具体说来，可以考虑从以下几个方面去做：
第一，多向部下提问，获得对部下深层次的了解。社会生活的复杂性主要表现在事与事之间存在直接或间接地联系性，这就要求无论是做什么事，都要尽可能地了解其深层次原因，然后，一个层次一个层次地去解决。老板如果能养成习惯，在遇到问题时，多征询部下的意见，从他们的答案中，可以逐渐了解他们对问题的认识角度，解决方案，真实动机等。所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。
第二，故意把秘密说给他听，以此来观察他的德行。有时候，老板也可以故意向某个下属提供一些次要情报，只要泄漏了出来，马上就知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，那是很难办好事的。在信息社会里，商业竞争除了资金、人才的竞争，更多是技术内核的较量，由此，保守商业秘密是人才的最起码的要素。所以当一个老板发现部下不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交与他去处理，否则就容易把事情搞砸。
第三，善于追根问底，以此来测定真假虚实。有些人在回答问题时，只是敷衍塞责，可能会说得很漂亮，但是禁不起进一步的追问。另一些人虽然回答简练，但是却总能道出实情，也显得比较自信。所以老板可以抓住某一个问题，不断地追问，密切观察对方的反应。如果对方显得惶惶不安，则表明他刚所作的回答大有问题；如果对方显得很坚定，安如泰山，则表明他确实讲的是真话。这一做法和现代的某些测谎手段有些类似，的确很有用。
第四，派人去诱发对方谋反，以此来评定他的忠诚程度。所谓“与之间谍，以观其诚”讲的就是这种方法。有些人摇摆不定，当面一套，背后一套，往往阳奉阴违。而且这种人言行诡秘，也不是很容易就能鉴定出来的，最好的手法莫过于故意派人与之密谈、策反，看他是否附和。例如，可以派人在他的面前故意说老板的坏话，以看他是否也开始抱怨，就能把这类人区分出来。
第五，故意让他经手钱财，看他是不是廉洁。一个企业的生存与发展离不开财务的正确管理。如果企业内部的员工没有清廉的作风，企业很难再立足下去。看部下是否清廉，最好是在实践中观察他。让他经手一些钱财，看他在办理这些事情的过程中有没有贪污的倾向，看他是否会接受贿赂，因为钱财的问题会涉及各方的利益，所以在这个过程中也就很可能有人行贿。如果部下因此受贿而在处理钱财时故意偏袒某一方，则就表明他并不清廉，对这种人一定要小心提防。
第六，故意带他到声色场所，看他如何表现。有些人很在乎钱，有些人则常沉迷于女色。这两种人都会因此而败事，不能委以重任。重钱的人很可能受贿，好色的人很可能就会因枕边细语而败事。对于这种意外事故，老板不得不防。不要等到东窗事发才懊悔。
第七，把困难摆在他面前，以测试他的勇气。一般人对困难的事情都会有不同程度的畏惧，没有足够的胆识和勇气是不会勇于承担责任的。所以，故意把困难的事情告诉他，如果他表现得为难或胆怯，则不可以委以重任。
长久以来，这些方法在用人方面，非常有效。然而，这些方法有一个基本出发点就是对人的不信任，用计谋试探人。我们知道，对某（些）个人的了解多是在日常业务往来中完成的，正是要在业务交往中建立起对对方的信任感。因此，作为公司的老板要灵活慎用，非到必要之时，绝不可乱用，也不可拿来就用，而是要领会方法的精神实质，如果让部下知道老板在故意试他，他就容易失去对老板的信任，从而使人才流失。
重视刚加入的新员工
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
——藤田田（日本麦当劳公司董事长）
小兰是一名刚刚参加工作的实习生，她为人随和，工作尽心尽力，深得公司老板和同事的喜欢；她做秘书已经三个月了，但仍然不能胜任本职工作。这可难住了老板。解雇她，实在是很可惜，公司在她身上投资了不少时间和金钱；不解雇吧，她又干不好。老板想：总有一个工作岗位适合她。经过观察，与她谈话，老板在了解到许多新情况后，把她调到销售部门。果然她干得不错，后来成为销售骨干，为公司带来很多利益。假如老板当初果断辞退小兰，那么，公司前期所做的人才投资就拱手送给其他公司了，老板的投资是彻底收不回来了。
和上述做法不同，有些老板就因同样的原因而犯了大错，使公司陷于被动。美国有一个大公司，招聘了一些年轻人，其中有一个非常有头脑的年轻人，但由于他刚进公司，老板不大了解他，就从随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他，很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见，可是，老板并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板也没有采纳。不仅如此，后来老板听信谗言，决定解雇他。这个年轻人，受挫后发奋努力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与原公司搞同样业务的公司。后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手。
一般的老板对新来的职员不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，即使暂时安排个职位，往往产生“新不如旧”的感觉。老板用那种挑剔的目光，以老职工的标准来衡量他们，有一种看走眼了的感觉，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这也使新雇员大为失望。应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没用，更多的是客观原因造成的，特别是你有没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使其不能展示其长处，落了个“英雄无用武之地”的境遇。如若老板有一个用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
如果公司来了个新雇员，公司领导要详细告诉他公司工作的“环境”、公司的现实情况和发展前景，新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，与公司领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受，工作的困难，征求他们改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。新职员由于工作经验少，不会固守前例，还会发现公司存在的问题。因此，管人者应重视新来职员的建议，要一视同仁地向新职员商议，从心理上、从工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益，远近兼顾的老板。公司要重视挖掘新雇员的潜质，也许新雇员并不是出色人才，但你不要放弃。重新发现他的优点，并加之利用，相信他一定会创造出你意想不到的成绩。
作为领导者对于企业招聘的新员工，要详细告诉他公司工作的“环境”、公司的现实情况和发展前景，使新员工尽快获得这些信息。新员工获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老员工交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。
为未来储备人才
是员工养活了公司。
——李嘉诚（华人首富）
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待“纳才”问题，要根据自己的事业做长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业再多只能昙花一现。就如一支足球队一样，仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。成功的领导者，在招贤纳士的同时，便根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，甚至创办一个培训班，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。具体说来，可以从以下两点去努力：
一是人到用时不恨少。一些领导者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了！”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作为领导者，平时不注重多招纳才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是领导者的失败之处，成功的领导者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。《财星杂志》在叙述美国历史上最大的反败为胜的事迹时指出：通用汽车公司的总裁杰克·史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而如果领导者对纳才一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他领导者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利，“人到用时不恨少”是一个领导者大智大勇的具体表现之一。
二是有数量才有质量。乍一看“有数量”三字，一些领导者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财！”如果真这样，那只怪这些领导者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量。当然是指有一定数量的人才而不是指无用的“白痴”。领导者不要以为随便招一批员工到自己团队，便具备了纳才中“有数量”的条件了。果真如此，该领导者只怕会“偷鸡不成，倒蚀把米”了。纳才时要求有数量是指领导者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计，生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握，可为什么而今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是！要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。因此，只有聚集大量人才的能力，共同研究，才能把握千变万化的场面，提高研究成果的质量。俗话说的“众人拾柴火焰高”，很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续执行“以人为本”的策略，招聘天下有才之士，绝不是虚张声势，这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓，所以他们能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，傲视天下！
那么，一个成功的管理者继任管理都应该具备哪些要素呢？
第一，平稳过渡。首先要选择能力强的继任者，这是公司事物顺利衔接的关键要素。要在技能和知识方面给予继任者尽可能多的人力、物力、智力上的帮助，以使公司运转在最大程度上不受影响，保证公司事物的正常运营。
第二，选择最合适评估手段。选拔培养继任者，要因人而异，因岗位而异，根据他即将上任的岗位给予合理的安排，根据候选者的特长和工作岗位量身定做最合适的评估任务，而不要随便分派个任务，不管他能否胜任好歹由他去了。
第三，客观的评价和反馈。对于继任者来说，对他要尽量选择客观的评价，收集客观的反馈意见，去除存在主观好恶的评价和反馈。
第四，适当的选拔标准。明确的告诉继任者胜任空缺岗位所需要的综合素质：技能、价值观、执行力、态度等决定成败的因素，使继任者的努力方向更加明确。一个优秀的管理者要能够清醒认识所处环境、企业现状，做好打持久战的准备；正直，有魄力，有胆识，敢于碰硬，敢于直面现实，敢于推动变革。
第五，广撒网。选择关键岗位最合适的继任者，通常是从一个以上的候选者当中选拔。一些成功的选拔案例通常是从两个或者更多优秀的候选者中选拔的结果。一般来说，锁定一个目标人选来进行专项培养的做法是不可取的。
“凡事预则立，不预则废”，如果企业可持续发展的人才储备不足，“将帅”人才严重匮乏，那么企业想要追求高速发展，是注定要失败的。只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。