六、开发有效的执行工具
国内的很多企业在学习通用电气，他们在寻找通用电气的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是通用电气拥有非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案。最重要的是，这些工具能够保证团队成员非常坦诚地进行交流和沟通。
在通用电气，人们创建和使用了QMI(快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具)、Work—out(群策群力，这是通用电气注重变革、去除官僚作风、解决跨部门和跨地区问题的工具)和6Sigma(六西格玛，通用电气的重要管理语言，提高产品质量的工具)等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在通用电气企业执行文化的建立过程中，以及解决跨部门、跨地区的问题时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够创建有效的执行工具，就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通。
七、塑造执行文化
国内的企业有个非常有意思的现象：当企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化却是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！
很多企业家整天叫嚷着要建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力。然而，忽视团队领导干部执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。这是因为，执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。当你在设法提升领导干部的执行力、完善执行流程和开发执行工具的时候，你已经为企业的执行文化奠定了基础。
根治企业执行力扭曲
执行力扭曲是每个企业或多或少都存在的问题。要根治执行力扭曲问题，企业领导干部必须纠正下属的不当管理行为，注重对各个关键环节的管理，确保执行力贯穿始终。另外，要建立科学管理程序和反馈机制，以对执行过程进行监督和控制。
请记住：执行，要一步一个脚印！
一、执行力扭曲的根源
一个企业并非完全没有执行力，只不过是既存的执行力往往由于中间环节的脱节而发生扭曲。要根治企业执行力扭曲问题，必须对其原因有透彻的了解。企业执行力扭曲的原因有很多，这里主要讲两点。
1、企业领导忽视对下级领导干部的管理
做出决策之后自己去实施，这不是管理。管理是领导干部借助他人力量去达成目标。因此，企业领导必须注意监控下级领导干部。在集团企业中，更是如此。通常，子公司具有很强的独立性，集团决策的执行问题就显得更为重要。集团领导直接管理的下属都有自己的“势力范围”，而执行力都是通过他们的具体管理来实现的。因此，重视执行力，就必须重视对下级领导干部的管理，或者说，要重视管理的管理。
2、利益冲突导致执行动作不当
企业执行力扭曲往往与个人利益或者团队中的小集体利益相关。通常，在企业经营决策与个体利益发生冲突时，部门本位主义就容易抬头，从而造成执行力扭曲。如果在执行的过程中，企业利益与执行者，尤其是各个关键环节的领导干部的利益发生冲突，执行者往往把自己或小团体的利益放在第一位，从而导致执行动作不当，造成企业执行力扭曲。
显然，执行力的扭曲，是因为下级领导干部背离了企业领导干部的意愿。这样虽然不至于一下子摧毁整个企业，但会直接影响企业效益，因此企业领导干部必须予以高度重视。
二、执行力扭曲的症状
1、企业决策被执行者演绎成争权夺利的交易
例如，采购部与A厂签订了购买设备的意向书，总经理要求市场部进行市场调研，以核实供货方的资信和掌握该设备的市场行情，但市场部经理与采购部经理向来不和，于是在这件事情上与采购部经理暗中较劲。这样，调研的客观性无法确保，执行动作也不可能到位。
2、执行者顾虑重重，赏罚不明
例如，企业的制度中规定“连续迟到三次扣除半个月的工资”，但执行者怕得罪同事，在核查考勤登记时却把“连续三次迟到”的记录变成了“累计迟到三次”，而在月底该处罚迟到者时，又把第三次迟到改为请假，降低了对迟到者的处罚。久而久之，该项制度就形同虚设了。
3、消极应付，制造问题
执行者认为落实某项举措不能给自己带来好处时，就消极应付，以致形成了新的问题。例如，企业将销售人员的奖金与销售数量挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人有意不安排销售利润低的产品，结果造成该类产品大量积压。
4、断章取义，讨价还价
执行者对上级指令断章取义，甚至与有关方面讨价还价。例如，公司有关部门要求门卫搞好大门口的环境卫生和绿化维护工作，但是保卫部门负责人却予以拒绝，理由是公司规定门卫要坚守岗位，做好外来人员登记工作，不能擅离职守去打扫卫生。
5、执行者将有关资源据为己有，搞个人垄断
例如，公司要求营销人员加强与客户的联络，收集客户信息，于是销售经理借机笼络客户，把客户信息掌握在一个人手里，试图通过垄断客户资源来抬高自己在公司的地位。
6、损公肥私，谋取个人利益
有时候，企业会拟定一些针对性很强、时效性较短的规定，当情况发生变化时，领导干部有义务迅速汇报情况，并建议及时给予调整，但是有的执行者却知而不报，钻“空子”谋私利。
三、执行力扭曲的矫正
执行力扭曲是企业管理中常见的一种现象，也是阻碍企业发展的毒瘤。如何矫正呢？关键有以下几点。
1、以身作则
我国市场经济秩序尚不规范，在对外的交往中，领导干部难免会采取一些“变通”的做法。但在企业内部，则必须老老实实做事，要求别人做到的，领导干部首先要做好。
2、确保交流渠道畅通
重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见并认真对待，这样可以使大家产生认同感和使命感，进而更好地理解、执行。
3、狠抓落实，公正评价
执行要想取得成效，就要及时地对其进行评价（包括即时性评价和阶段性评价），奖勤罚懒，保证正当利益的体现。对执行中有争议的问题要及时统一认识，预防执行力扭曲。
4、及时反馈并调整
外部环境永远处于变化之中，这就要求在执行过程中不断反馈信息，以便企业随着客观情况的变化而不断调整乃至于重新拟定战略。否则，执行的结果会大打折扣，甚至适得其反。
5、严防执行力扭曲“病毒”的扩散
当今的企业管理，专业性日益增强，随之而来的问题是，执行力扭曲更具有隐蔽性。有时候我们大力推进一项管理举措后发现没有取得预期的效果，也不知道问题出在哪里，这就需要全面进行量化分析，必要时聘请管理咨询专家帮助“诊治”，准确找出病根并及时整治，防止执行力扭曲“病毒”的扩散。
四、以科学的程序保障执行正确
在执行的过程中，科学的程序是非常重要的。这里的“科学”是指效率化的意思。管理学有个名词叫作科学管理（Scientificmanagement），是指管理要非常地有效果和有效率。
下面的这些公司在全球范围内都是有口皆碑的：沃尔玛、通用电气、微软、强生、伯克希尔·哈撒韦、戴尔、IBM、丰田、宝洁、联邦快递。有人对上述企业的领导干部做了调查，结果发现，他们对执行的有效性都非常认同。他们说的话可供我们参考。
宝洁公司：“成功的奥秘，执行。”“如果没有人把任务当一回事，再清晰、再简单的目标也完成不了。”“不把任务当做一回事，就是不想执行。”“最关键的是把策略、系统和各种能力，落实到恰当的地方。”
美国联邦快递：“公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。”谁达成目标，他们便给谁更好的待遇和薪水，这是联邦快递的做法。
通用电气：“员工敢挑战上司，不是盲目服从。”“领导对员工真诚和员工对领导能够畅所欲言，是执行到位的重要原因。”通用电气总是鼓励内部及时沟通，以确保执行成效。
丰田：“一个公司的成功，全靠员工的团队协作。”这是丰田一直都在强调的东西，它鼓励向协作要执行力。
总的来说，制定一个可行的战略固然重要，但只有将其付诸实践才是真正的成功，这是全球最受赞赏的公司的一个共通之处。也就是说，凡是能够入选全球最佳的企业和最受赞赏的企业，一定有一个条件，即强大的执行力，也就是把企业领导的愿望，能够解码成所有执行的细节，然后一丝不苟地落实。全球所有大企业，都遵守这个共同法则。
上述企业的领导干部，其成功是偶然的吗？当然不是。我们国内企业同样强调执行，为什么成功的企业不多，效果不明显？
显然，光口头提倡执行是不够的，还必须有一整套科学的程序来确保执行的效果。
第一，对目标进行很清晰的考虑，这中间包含这个目标能不能量化，可不可以考核，以及可不可以检查。
第二，就开始制定时间表。从开始启动到执行、完成，要有明确的进度计划。
第三，梳理工作头绪，进行排序。其中的关键是分清轻重缓急——哪个最重要，哪个最紧急，哪个最优先，哪个次重要，哪个不重要……排出优先顺序，从最重要的事情开始做起。
第四，下指令的时候要尽量简单、明了，做到没有偏差。话讲得越清楚，给的指令越明确，执行就会越到位。但是很多领导干部常常是下达指令不清楚，说话含含糊糊，讲不出方法，或者讲些空洞的理论，可操作性不强……
很多领导干部自己没有遵守程序，最后只会对着员工喊“为什么都没有执行好”，这是谁的错呢？
当要叫下属执行的时候，应该让他把执行条件先检查一下，然后让下属自己说出一个承诺。比如，先把他叫过来问第一句话：“我这个指令，你听清楚了吗？”他说：“清楚。”你就开始问第二句话：“我这个指令你可以操作吗？”“可以。”接下去你就可以问第三句话：“你打算什么时候完成？”下属说出来以后，你就问最后一句话：“你的第一步是什么，第二步是什么？”明白了实施步骤后，他就可以开始执行了。
如果下属答的是另外一句话：“有困难。”你就要马上问他：“困难在哪里？”然后你们就开始研究真正的困难和虚假的困难是哪些。当把这些问题都解决了，你就应该告诉他：“你有两个困难，我现在帮你解决，下周一以前一定完成。如果我把这些困难解决了，你可以对我做出承诺吗？”“Yes，sir！”这时候，执行就开始了。
所以说，执行是有条件的。这个条件如果事先没有跟下属解释一遍，而下属对此有意见，但又不好意思当面顶撞你，他只能感到无奈，就可能阳奉阴违，敷衍塞责，最后让事情不了了之。
这里必须提到监督。特别要注意的是，并非遵偱上述程序就能高枕无忧，就能保证下属完美执行。在执行的过程中，还需要不断地关注，不断地跟进，不断地紧盯，建立反馈机制，如果重要环节脱钩，一定要追究原因。这就好像一部机器一样，一旦一个指令下去就开始运作，运作中发现一些问题，这些问题要不要排除？又出来一些问题，要不要再排除？又出来一些障碍，哪些要回避，哪些必须解决，哪些要先跳过……这通通都要不断地反馈。
哪一个搞生产的敢说自己一辈子从来就没有延误过生产？但是不要跟客人说：“非常抱歉，延误了。”而应该在第一次发现延误和偏差的时候，就说：“哎呀，我们比预定进度晚了两个小时，今天晚上加班都要把这两个小时补起来！”这样到了后面就不会再延误了。但是很多公司都不是这样的，买料就延误了一个礼拜，上线又延误了两个礼拜，生产又延误了三个礼拜，最后包装、仓储、送货又延误了一个礼拜……我们不妨自问：第一次延误时自己在干什么？第一次偏差发生后，为什么觉得无所谓？
对以上科学程序真正理解了，前文所讲到的执行型领导干部要做的七件事都做到了，执行力的问题你大概都可以避免了，至少可以保证不会犯太大的错。高效执行，需要领导干部和每位员工一步一个脚印地去实现。
我相信：经过风雨的洗礼和潜心的修炼，中国企业的执行力一定会有大幅的提升。高效执行，中国企业能做到！