第二，经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里，没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上看到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁员工的士气的了。
第三，授权，授权，再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因，毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
第四，提供经济保障。很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用，他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障。
第五，多表彰员工。康涅狄格州一家培训公司的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
第六，辅导员工发展个人事业。还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津。
第七，教育员工。在信息市场中，学习绝非耗费光阴，而是一种切实的需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存，就非得强化自己的技能不可。
（2）如何激励员工
只有适时奖励员工，才能调动他们的积极性和主动性。那如何激励员工呢？有什么技巧？
第一，口头表扬不可忽视。对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
第二，保持肯定的态度。被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为领导干部，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放。唯有如此，企业才能生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工就会主动替公司分忧。
第三，留心自己的肢体语言。经常有皱眉头、瞪眼睛、指手画脚等肢体语言的领导干部，会被认为有极强的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的领头羊，这无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
第四，不必事必躬亲。一位低薪员工说：“老板有一次对我说：‘这些都要在下午之前装进盒子，打上标签，然后装进货箱运到车库。等你做完了这个活，还有些别的事需要你帮忙。’然后老板就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好。我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”
第五，不要总一本正经。管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑并缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而快乐工作。
（3）与员工共同成长
保证公司员工长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。心理契约是个人有所奉献与组织有所获取之间的一种配合，要求组织针对员工个人期望而有所提供，即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。企业的成功来自于能够给员工提供富有竞争力的职业生涯发展。企业应与员工结成战略伙伴式的双赢关系，在让员工成功的同时，也让自身获得成功。这也契合“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。许多实践证明，与员工建立融洽的“心理契约”是极其有效的。
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理。另外，再按照员工兴趣、特长及公司需要辅以针对性的培训，充分挖掘其潜力，可以使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，从而创造出企业与员工持续发展的良好氛围。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。
一般来说，企业参与员工职业生涯规划可从以下几个方面着手。
首先，了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，其追求的可能是权力、财富或工作的安定感。哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大等，都是企业用人时要考虑的因素。企业必须按照自身发展的需要，选择真心在企业工作以实现自我的合适人选。
宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，以便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约”。
当员工加入到企业时，宝洁公司会向其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向发展。这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。
点评只有使员工不断进步，使其与企业一起发展，企业才能真正立于不败之地。
其次，要以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段，有步骤、有计划、分阶段地帮助员工进行自我提高，并及时予以评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。员工的发展，在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化：在企业中创造出进取、和谐、平等的企业文化氛围，形成强大的精神动力，在理念上达到企业内部和谐一致。
员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，企业要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时要引导员工找到一条适合其发展的道路，使其全身心地投入到企业的发展中，奉献全部智慧。另外，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的发展方向。
西门子公司实施“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展规划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到最大发挥。
同时，西门子注重与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，并传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。
点评西门子的“员工综合发展”计划使员工的潜能得到了激发，使员工能够进行更好的自我认知。对于员工来说，与领导干部的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。
最后，以完善的管理制度和管理体系为保障，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。领导干部首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(如金钱)和纵向的(如职位)发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件，如职位、权责、待遇、福利等。要本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动地位。很多外资企业在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，公司会以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度，IBM让员工认识到在公司可以拥有很多的学习和发展机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。
点评企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。
六、不能用的人就要汰换
企业中或多或少地会有一些能力不足的人，接纳他们是无可厚非的，也是不可避免的，但是决不能纵容他们。企业管理中所谓的人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓的纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管企业要以就业安定为原则，但不能因此将不合适的人摆在不合适的位置上。
1、处理员工时的八个“不要”
（1）不要让情绪主导行动
领导干部通常会在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的，你想表达的正面信息根本就表达不出来。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，再开始对员工的批评，效果会更加理想。
（2）不要拖延处理
这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。领导干部得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多领导干部都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
（3）不要只说“有问题”
领导干部在处理问题时应直接指出症结所在，让员工知道他应该改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。
（4）不要用电话处理问题
请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视他的。最终你会发现，这些时间是值得投资的。
（5）不要“一步登天”
没有一个人可以在短时间内除掉十个坏习惯，让员工专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
（6）不要偏私
正如你希望自己的上司赏罚分明，你的下属同样也希望你不偏私自任。切记，不要在公司营造不稳定的气氛，也不要让员工对你投出不信任的票。
（7）不要歧视
这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。
（8）不要将自己塑造为不会犯错的神
其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论，而不要把自己塑造成不会犯错的神，这样员工会更愿意听取你的意见。
2、“惩罚”员工不是苦差事
处理员工的技巧是每个领导干部必须掌握的，更是出色的领导干部必须驾驭的。美国心理学家鲍勃·塔科耐特说：“企业家视惩罚员工为苦差事，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。”
（1）不要轻易解雇
逃避问题的企业家一般会直接解雇那些问题员工。不过，塔科耐特认为，这种做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，创造力及员工归属感都会萎缩。当然，在你盛怒之下，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能聘回一个比他更好的人？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。21世纪是知识经济的时代，人才才是企业最重要的资产。
（2）认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”塔科耐特说。
职业教育机构的行政总裁马克威茨则表示：“处理这类问题，先要有一个目标，即通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么。确立了目标，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。
（3）给予解释机会
某领导力训练专家指出，改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，领导干部应先征询他们是否有好的改善方法。不过，领导干部必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
但是，作为领导干部的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。好的领导干部应坦然接受解释，给员工五分钟时间，仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。
（4）“威迫利诱”跟进问题
咨询大师海格特说：“如果你不能令员工改进，使其变得更有生产力的话，你便是一个失败者。”
要确保员工切实解决问题，领导干部还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。领导干部要明确告诉员工，他如果不能在限期内改善，将面临什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，领导干部便可告诉他，如不能改善的话，两年之后晋升可能会有很大障碍。这样做的目的是鼓励员工努力做出改进。另外，领导干部常犯的错误是没有对问题做出跟进。记住，请在一星期内，安排下一次会面时间。轻视跟进工作，只会显得领导干部不重视问题，员工也同样会敷衍了事。当然，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的称赞。适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。