1998年，谢圣明开始压缩总部编制，采用子弟兵掌控市场，全国各省级公司和重要的二级市场都由总部派去两人组成分公司核心层，一人当老总，一人管财务，其余工作人员全部在当地招聘，管理按红桃K集团制定的一整套管理细则操作。谢圣明这样做的本意是一箭双雕，既解决总部的人员过剩问题，又用总部的人直接控制市场。然而，谢圣明万万没有想到，他所派去的相当一部分人为了自己的利益而排挤对公司有过实际贡献的优秀员工，致使人才流失，对红桃K的市场调整没有起到一点积极的作用。而且，这些子弟兵，还不断地对手下的干部出考试试卷，考试不及格，日子会很难过，甚至会被降职、罚款。据说，如果把红桃K的所有管理条例和文本堆在一起，有一人之高。由于派去人员的种种为难，员工们失去了良好的工作环境，同时各种条文制度的束缚使他们失去了搞创新的动力和各抒己见的勇气，从而使工作没有任何进展。
1998年红桃K出现产量过剩，销售额缩水近4亿元，职工得到的年终奖是生产过剩的“红桃K补血剂”，还有红枣等原料。
由于广告的狂轰乱炸，广大消费者渐渐失去了兴趣，对公司进行的任何宣传和别的活动也不太热衷了。可是，谢圣明没有从广告失灵上去找原因，而是片面认为，这是红桃K从粗放式管理到现代化管理过渡中产生的正常现象，以前是粗放型管理，导致企业出现膨胀现象，实现现代化管理后，销售额降低一点实际上是还原了销售的真实面貌。然而，谢圣明没想到的是，1999年红桃K销售额又下滑2亿元，2000年继续下滑……
是模仿造就了红桃K这样一个狼性企业，但也正是由于狼性那种缺乏创新的模仿使红桃K陷入了无法自拔的沼泽之中。红桃K的兴衰和沉浮，再一次为狼性企业敲响了警钟：经营者应该不断在经营上创新、产品上创新、技术上创新、企业形象上创新，以确保企业经久不衰，而缺乏创新的纯粹性模仿，必将使企业像没有创意的狼一样逐渐从这个世界上消失。
片面模仿，核心竞争力下降
虽然人们总爱用“荒野之狼”来比喻狼的孤僻，然而，个体狼实际上缺乏生存能力。它们只有借助整个狼群，才有可能不因饥饿而死亡。而且，一个狼群如果没有了头狼，就只能分崩离析。这让我们为狼感到悲哀。
狼的这一特性在企业中的表现就是缺乏核心竞争力。在计划经济条件下，中国企业打造核心竞争力的主要途径是获得资金、人才、设备、原材料等生产要素方面的优势，有了这些得天独厚的优势就可以雄居一时。但是随着市场经济体制的建立，这些生产要素都市场化了。因此，一方面只要企业需求，就可以随意买到；而另一方面，公开化的市场竞争也容易使生产要素方面的优势被互相模仿，从而难以形成独特、持久的核心竞争力。也就是说，互相模仿已经成为企业缺乏核心竞争力的罪魁祸首。
在中国日化市场，曾经有一家大名鼎鼎的“霸王”品牌，在它的背后，有一段关于霸王公司的兴衰史。霸王公司成立于20世纪80年代，主要生产霸王牌啤酒香波。那时霸王牌啤酒香波的销售方式很简单，就是绕开当时的百货站批发，直接由霸王给经销商底价，由经销商负责所有的销售活动。也就是做大流通，走大通路。短缺经济的时代造就了霸王，到90年代中期，霸王就已经完成了企业资本的原始积累。但随着外资的进入，啤酒香波的历史宣告终结。洗发露成为新的市场替代品。霸王也积极转变经营策略，将目光投向了已经崭露头角的洗发露。
当时，国内的洗发水自宝洁公司独领风骚之后，奥妮、丝宝接连发起挑战；植物一派退避三舍之后，终端制胜笑傲江湖。但严格来说，这一时期的洗发水行业还是比较稳定的。不论是产品定位，还是产品层次，都属于同一阵线。但是很快，从广东的好迪、拉芳异军突起之后，整个洗发水行业开始了天翻地覆的变化。一方面，这些品牌选择的是典型的流通式销售（即层层批发、走经销商渠道的方式）；另一方面，好迪、拉芳均是走中档价位路线，目标为二三级市场，因此好迪、拉芳的异军突起可以说是中档市场的成功。
眼看着拉芳洗发露由于走中低档的通路在全国迅速扬名，不仅大获成功，而且赚到了钱，霸王公司再也没法安静了，它也想在走终端的霸王洗发露之外再推出一个走通路的品牌。况且中低档产品这几年市场容量巨大，每年以18%的速度上升，这块巨大的蛋糕也让霸王这样的日化企业摩拳擦掌、蠢蠢欲动。
当年霸王靠终端在广东市场声名鹊起，却没有进一步借势扩张，反倒是舒蕾在全国长袖善舞。面对根据地的日渐萎缩，霸王极需要来重振雄风。丽涛的推出正是为了弥补霸王巅峰时期没有扩大版图，只是一个区域性品牌的缺憾。同时，丽涛也是霸王将战线拉长到全国的一个重要武器。
2001年7月，霸王正式推出丽涛阳离子洗发露，并重金邀请香港当红影星李嘉欣作代言人。多年前李嘉欣曾以一句“白里透红，与众不同”的广告语为大陆消费者所熟知，之后很长一段时间则偃旗息鼓，很少露面。霸王启用李嘉欣正是想给人耳目一新的感觉。
为重振雄风，霸王对丽涛的广告投放可谓出手阔绰，在广东卫视、湖南卫视等受众面广的电视台，到处都可看到丽涛的广告。
丽涛的市场定位很明确，就是那些月收入五六千元的年轻女性，她们追潮流、赶时尚，但由于经济条件的限制，大多都选择中档品牌。丽涛恰好可以满足她们的要求。
为了能一炮打响，霸王公司又趁丝宝集团内部动荡之机，高薪聘请原舒蕾总经理助理担任新成立的企划部部长，全面负责丽涛品牌产品的上市规划。
丽涛的上市是从消费水平较低的北方市场开始的。一方面，拉芳、蒂花之秀等中低档产品已经在那里热卖；另一方面，北方市场也是霸王公司的发家地，直到现在，当地人还记得霸王啤酒香波。
在选择经销商上，霸王通过美容美发博览会搞现场演示，进行招商活动，每个省选择一个经销商，再通过广告轰炸来启动市场。
同时，霸王给丽涛定出了“七分通路，三分终端”的路线，以批发为主，卖场为辅，将主动权交给经销商，每个省派一名经理和促销主管协助经销商的工作。
不过，丽涛投入市场运作之后，霸王公司很快发现市场发展并不如预料的那样好，于是及时否定了“三七策略”，调整为“适合做通路的市场做通路，适合做终端的市场做终端”。
然而，调整路线后的丽涛经过近一年的推广，除了东北三省有较大起色之外，江苏、江西、河北、湖南、广西等地均表现平平！丽涛远没有达到当初预想的市场效应。
其实，丽涛的失败并非偶然，而是由多方面的原因造成的：
首先，丽涛选择7月份上市，可是9月份北方及全国大部分省份天气开始转冷，人们的洗头频率明显减少，属于洗发水的淡季。这时间霸王丽涛上市，根本谈不上轰动效应。
其次，丽涛上市的准备工作十分仓促，促销政策、人员配合均不到位，以致启动市场时经销商和销售人员怨声载道。比如铺市的深度分销工作，由于给的待遇过低，招人困难，即使招到了，流失率也很大，造成产品曝光率极低，这也在很大程度上导致轰动效应不足，从而制约了销量。
此外，产品质量不稳定也使丽涛品牌效益与市场同档次产品拉芳、蒂花之秀等相差很大。特别是被认为是丽涛杀手锏的阳离子概念，由于时机不好，当时市场上出现了很多关于“离子”名目的说法，什么负离子、游离子等，“乱花渐欲迷人眼”，让消费者不知如何选择。而且丽涛广告上并没有突出阳离子概念，消费者对丽涛是“不识庐山真面目”，霸王因此白白浪费了一个好的诉求机会。
而且，在经销商的选择和丽涛产品的价格制定上，霸王同样存在着重大失误。对做通路的市场来讲，丽涛的价格明显偏高。而本地经销商就是霸王的经销商，霸王的利润高于丽涛，经销商宁可选择霸王，也不愿选择丽涛。由于丽涛上市迟，给经销商的政策不如霸王的其他产品灵活，所以经销商的厚此薄彼也在情理当中。没有好的经销商倾力推广，丽涛又怎么能迅速脱颖而出呢？
说到底，霸王当时匆匆推出丽涛，只是对洗发露市场的一次盲目开发。片面模仿最终导致霸王无缘分得一块“蛋糕”，而且使得霸王不进反退，核心竞争力缺失，从日化市场隐退了。
战略的失误使许多像霸王一样风光一时的企业都未能坚持下来。而在战略失误的背后可以发现，这些企业之所以昙花一现，深层原因几乎毫无例外都是缺乏企业核心能力。
从一定意义上说，企业是一个“能力”的集合体。企业“能力”中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得超额利润的能力，就是企业的核心竞争力。企业核心竞争力是市场竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗的体现，所以关注核心竞争力比局限于具体新产品和业务单元的发展更重要，它是靠经验和知识的积累，而不是某项发明导致的重大突破，因此很难“出击”。而且，如今新产品周期越来越短，而核心竞争力建设仍需要数年甚至更长的时间。
所以，企业要想获得长久、稳定的发展，就需要集中精力打造核心竞争力，而不是忙于新产品的模仿。否则，片面的模仿所形成的单方面的“能力”，只能是一个个的“荒野之狼”，根本经不起市场的风霜雪雨。