经验主义理论是第二次世界大战以后形成的管理理论，它以向西方企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。这一理论主张管理不应是理性的推理或分析，而必须从企业管理的实践出发，以企业管理的实践为主要研究对象，在企业管理成败的各种实例中概括出理论性的原理与方法。该理论所用的研究方法以案例分析法为主，故称经验主义理论。
经验主义理论的代表人物有很多，如美国管理学家彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯。经验主义理论研究范围很广，观点也很多，但主要是案例分析。
（１）目标管理。彼得·德鲁克于１９５４年提出了目标管理，是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。
它是经验主义理论在管理实践方面的一大贡献。它综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，解决了泰罗制度只重视动作分解而忽视工人劳动兴趣和把计划与执行分开等问题；同时也避免了行为科学偏重于以人为中心，忽视同工作相结合的弊端。目标管理的实施分为目标的制定、实施、检查、评价四个阶段。成功企业实行目标管理的方法步骤是：①高层管理人员参加；②下级人员积极参加目标的制订，并为目标的实现承担责任；③有充分的情报资料；④对实现目标的手段有控制权；⑤对实现目标管理而带来的风险给予激励；⑥充分信任职工。
（２）成功经验管理。由汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合写的《追求卓越》
（ＩｎＳｅａｒｃｈｏｆＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）一书，于１９８３年出版。该书的副标题就是“美国杰出企业的成功经验”。书中着重分析了美国４３家企业的经营管理状况，认为这些企业在不断追求卓越的过程中，为管理界积累了许多实用的经验。彼得斯和沃特曼把这些经验归纳成八条，即：①贵在行动；②接近顾客；③主动行动，提倡创业；④尊重职工，调动人的积极性来促进生产；⑤重视企业精神，提倡走动管理；⑥紧守专业；⑦精兵简政；⑧宽严相济。
６．权变理论学派
权变理论是西方２０世纪６０年代末７０年代初形成的一种管理理论。最早运用权变思想研究问题的学者是英国的伯恩斯和斯托克等人。后来，美国的保罗·劳伦斯和杰伊·洛希对权变思想继续进行研究。由于劳伦斯和洛希在这方面的研究具有突出的贡献，因而被西方学者称为现代权变理论的创始人。
权变理论的主要观点是：
（１）多数管理理论追求普遍适用的、最合理的模式与原理，但这仅适用于所有企业或组织面临相同的、稳定的环境。事实上，环境经常在变化，每个企业所面临的环境的相似的情况也极为稀少。
（２）以系统观点为依据，研究一个组织（企业）如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下和特殊情境中，采用适用的管理观念和技术，提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动的管理理论。
（３）具体的权变思想涉及到计划的权变观点，组织结构的权变观点和领导方式的权变观点等。
７．管理科学学派
管理科学学派，又称管理数量学派，是西方现代管理理论中一个重要的理论学派。“管理科学”一词在美国与“作业研究”一词通用，在我国则习惯地称为运筹学。管理科学学派的主要观点是：
（１）管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。
（２）对组织的看法有五点：①组织的成员是“经济人”，或叫“组织人”、“理性人”；②组织是一个系统，所以，评价一个组织中任何决策或行动，都必须考虑到它对整个组织的影响和所有的重要关系；③组织是一个追求经济利益的系统，但组织所追求的是全局的最大收益，最优化是从整个系统来考察的；④组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人-机系统，它对投入的各种资源进行加工后转变成为产品输出。这个系统中的工作是能够明确规定的，而工作的成员也是能够予以确切衡量与评价的，这就要利用数学模型、科学方法和电子计算机等；⑤组织是一个决策网络，许多合理决策一般都具有结构性，可以应用计量模型，使之实现最优化。所以，要广泛地利用各种数学模型。
（３）主张多种学科交叉配合对管理进行研究。
（４）说明了管理科学理论解决问题的步骤：第一步，观察和分析，第二步，确定问题，第三步，建立模型，第四步，选定模型并进行求解，第五步，对模型与得出的解决方案进行验证，第六步，对解决方案进行控制，第七步，将解决方案付诸实施。
（５）说明了管理科学理论的常用方法分别是规划论、决策论、排队论、网络计划方法、盈亏平衡分析、模拟等。
８．战略管理学派
战略管理理论起源于２０世纪２０年代，形成于２０世纪６０年代，在７０年代得到了进一步发展。８０年代后，美国企业战略管理不再像７０年代那样热了，开始进入了低潮阶段。９０年代以后，战略管理理论再次受到普遍重视。
（１）战略管理理论包括两大主要流派。
行业结构分析学派。这一学派认为，企业战略管理在于选择行业和市场定位。首先，公司必须在有吸引力的行业中竞争。因为许多公司有类似的战略资源，这些资源在公司间又可以流动，所以竞争变得更激烈。在这种情况下，它们必须寻找有最高潜在利润的行业，并学会怎样利用它们的资源结合该行业的结构特点来实施战略。这一学派认为，如何选择有吸引力的行业，是战略管理的首要任务，因为选择了有吸引力的行业，企业就为其成功奠定了基础。其次，战略管理的另一项重要任务是如何在已经选择的行业中定位，就像竞赛中的运动员或者赛马中的骑手争夺有利的位置一样，如公司可以通过低价无特色的产品（成本领导型战略）或顾客愿意支付额外的费用购买的差别化产品（差别战略）获得高于平均利润的收益。此外，这一学派认为，企业超额利润是由外部环境特征决定的。当公司具有产业先见，根据总体的、行业的和竞争环境的特征制定并实施进入超额利润行业的战略时，就可以获得超额利润。那些开发或获得实施上述战略所需的内部技能的公司可以取得成功。因此，超额利润率主要是由外部特征决定的，而不是由公司特定的内在资源和能力决定的。
内部资源学派。从２０世纪８０年代开始兴起的这一学派认为，企业战略管理在于整合资源产生的能力。一家公司的资源可分为三类：物力、人力和组织。
单项资源无法产生持续的竞争优势。只有当生产设备和公司运行的其他因素有效地成为一个整体时，它才能成为战略相关资源。总的说来，正是通过一系列资源的组合和整合，才形成了持续的竞争优势。能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力。能力是一系列资源整合的结果。此外，资源学派认为在制定战略行动时其内部环境比外部环境更重要。不同于行业结构分析学派侧重外部环境状况的限制来制定战略，资源学派注重制定战略所需资源的积累，认为公司独特的资源和能力为战略提供了基础，公司战略应使公司最大限度开发有关外部环境机会的核心竞争力。
上述两种学派的观点，在西方企业管理的实践中，都能证明其正确性。由此，对战略管理的界定是：战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。
（２）此外，由战略管理理论发展延伸出一些其他的理论和观点。
安索夫的资源配置战略。美国着名战略管理学家安索夫提出了资源配置战略理论观点。他以环境-战略-组织三者为支柱，建立起企业战略管理的基本框架，简称ＥＳＯ理论。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式使之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素各自划分为五种类型，即：稳定型、反应型、占先型、探索型和创造型，并指出，只有当三个要素协调一致、相互适应时，企业经营总目标才会成功地实现。在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定。相反在创造型的环境中，创造型的组织只有采取创造型的战略才可能成功。
波特的竞争战略。美国哈佛大学波特教授提出了竞争战略观点。他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。企业一般采用三种基本竞争战略：①成本领先战略，主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本；②标新立异战略，主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场；③目标集中战略，主要是企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。
安德鲁斯的目标战略观点。美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授提出了目标战略理论观点。他认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。因此，企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现这些目的和目标。
战略联盟。所谓战略联盟是指在两个或两个以上的企业间或特定事业与职能部门间，为实现某种共同的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种联合体。２０世纪９０年代以来，这种组织形式在国际经济舞台上已经大量出现，并成为现代企业加强竞争力的重要形式。它的出现，一方面反映了全球经济一体化的客观要求，同时也标志着不是你死就是我活的这种传统市场竞争模式遇到了挑战。
基准超越。基准超越这一概念最早在２０世纪７０年代由澳大利亚管理学家提出，其含义是不断比较与学习最强大的竞争对手或行业领先者在产品、服务和管理方面的先进标准，并超越它们。这实质上是一种战略管理方法。
企业再造。从２０世纪８０年代开始，日本企业迅速崛起，美国公司逐渐失去其在世界经济舞台上的霸主地位。在此情况下，美国理论界和企业界纷纷进行研究，比较日美企业间在管理方式上的不同。美国企业的一些管理者开始认识到，仅进行精简、裁员、重组，而没有营运流程的改变，就像是新瓶装旧酒，不会产生实质性的变化。因此，企业再造作为企业发展的战略在美国兴起。１９９３年，迈克尔·汉默和詹姆斯·钱皮合着了《企业再造》（ＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａ-ｔｉｏｎ）一书。该书首次全面、系统地阐述了企业再造原则和程序，着重分析了营运流程再造。从此，它使企业战略再造有了系统的理论。从本质上讲，企业再造理论是一种全新的管理思想。实施企业再造战略意味着管理要发生一系列重大变化：①从渐进式改良转向激进式飞跃；②从产品导向转向顾客导向；③从实物产品导向转向无形服务导向；④从职能导向转向流程导向；⑤从控制命令式转向横向协作式；⑥从劳动专业化分工转向综合技能型。
四、管理理论的新发展
２０世纪８０年代以来，西方管理理论的新发展新观点很多，本书主要选取其中与会展管理有关的部分扼要介绍。
１．比较管理理论的发展
２０世纪７０年代末８０年代初，日本、德国等的迅速崛起，引起许多管理学家的兴趣，研究它们的管理经验并与本国相对照。另外，７０年代以后，跨国公司的海外公司急剧增加，引起对不同国家有效管理方式的比较研究。再加上８０年代社会主义国家实行改革开放政策，也促进了比较管理理论的研究。
１９８１年，美国斯坦福大学教授查里·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯在《日本的管理艺术》（ＴｈｅＡｒｔｏｆＪａｐａｎｅｓｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ面）一书中概括了日本的经验，提出了管理的７个变量，即“７Ｓ”管理模式。所谓“７Ｓ”，即制度（Ｓｙｓ-ｔｅｍ）、策略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、共有价值观（Ｓｈａｒｅｖａｌｕｅ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、技巧（Ｓｋｉｌｌ）。他们把前三个变量称为“硬Ｓ”，把后四个变量称为“软Ｓ”，并通过对日本松下公司和美国国际电话电报公司进行比较研究后，认为日本的成功之处，就在于他们更重视“软Ｓ”。
另外，通过比较研究认识到小企业的优越性。按照过去规模经济的观点，大规模批量生产具有成本低、效率高的特点，因此认为企业规模还是大一些好。近些年，由于科学技术发展和大众的需求日新月异，企业间在产品质量、品种、更新换代方面的竞争日趋激烈，通过对大小企业优缺点的比较研究，又有一种认为“小更好”的倾向。这主要是由于企业小、层次少、决策快、效率高，具有船小好调头、应变能力强的特点。
２．企业文化理论
企业文化理论是２０世纪８０年代以后西方管理理论的新发展。关于企业文化的论着很多，主要包括以下几方面内容。
（１）关于企业文化的内涵、外延及构成要素的论述。认为企业文化主要是由企业的最高目标或宗旨，共同价值观，作风与传统习惯，行为规范与规章制度等构成的。它是一种以价值观为核心的对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。
（２）关于企业文化形成与发展的论述。企业文化是随着企业的建立和发展，通过全体职工的集体实践而形成的。影响企业文化形成的因素主要有企业任务，外部环境，民族习惯，历史传统等。
（３）关于企业文化建设重要性的论述。企业文化的研究者和提倡者普遍认为，企业文化是现代企业的生存与发展、成功与失败的关键。
３．学习型组织
这是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在１９９０年出版的《第五项修炼》
（ＴｈｅＦｉｆｔｈＤｉｓｃｉｐｌｉｎｅ）一书中提出的观点。圣吉认为，在学习型组织中要进行五项修炼，具体是：
（１）自我超越，即能够不断实现人们内心深处最想实现的愿望，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。
（２）改善心智模式，即不断适应内外变化，改变自己的思维定势以及由这种思维定势决定的思想、心理、行为方式。
（３）建立共同愿景，即使组织具有全体成员共有的价值观、目标和使命，设法让共同愿景把大家凝聚在一起。
（４）团体学习，即从“深度会谈”开始，在群体中通过思想的自由交流，分享集体智慧，不仅取得团体整体的出色成果，也使个别成员得到更快的成长。
（５）系统思考，即树立系统观念，善于运用完整的知识体系和工具，从整体上认识、分析和解决问题，能有效地掌握事物的变化，不断开创新局面。
４．虚拟企业、动态协作团队和知识联盟
１９９１年美国管理学家查尔斯·Ｍ·萨维奇出版了《第五代管理》，１９９６年作了修改再版。萨维奇在书中明确提出“通过建立虚拟企业、动态协作团队和知识联盟来共同创造财富”的观点。他认为：“在过去的１０００年中，我们通过利用土地、劳动力和资本养育了自己，创造了财富”，但“生态运动已经警示我们：这些资源比想象的要有限得多。我们的废弃物不仅破坏了景观，而且微粒垃圾和化学毒素已经引发了癌症和其他健康问题”，因此，“土地、劳动力和资本已不足以创建美好的未来。除此之外，我们需要新的资源。”为此，他提出了这样的问题：“难道知识和获取知识合在一起就是土地、劳动力和资本之外的第四个财富之源？”