同时，办公室环境也可以提醒管理者：在富于人情味地处理这件事的前提下，尽量要公事公办。不要出于同情或为了缓和尴尬，说出一些不该说的话或做出一些不应有的举动。当然，也许你想让坏消息来得轻松点，于是找一家餐馆或酒吧来谈这件事。虽然这看上去似乎是很有同情心的表现。不过，你同时也要做好这样的精神准备：在酒精的怂恿之下，对方酒后失德，或你酒后失控，即便是没喝出什么乱子来，会不会有这样一种可能：第二天早上宿醉将消时，你突然想到该说的话却没说出口？或者对方借着酒力把你这个上司拉作朋友，百般乞求再给一次机会？想来这种情形发生在办公室就已然很难应付，如果在社交场合遭遇此种尴尬就更加无可奈何了吧？
不在公开场合批评员工
一个管理者在第三者面前责备某一个员工的行为，是绝对不可原谅的。采用这种方式批评员工作，就是在践踏员工的自尊，不仅打击士气，同时也暴露出了管理者的冷酷无情。举例来说：
一位经理在进行质量检查时，对车间主任咆哮道“看看你让属下做了些什么？这种劣等产品怎么能出现在我们的流水线上！你这个车间主任是干什么吃的？如果再这么干，你就别想再待下了！”
想想看，质检经理的这番话会产生什么样的影响？
毫无疑问，经理的行为不仅会引起车间主任的难堪和愤恨，同时也会使在场的每一个普通员工感到困窘和不安。他们也许会想：
“下一个挨骂的人会不会是我呀？”
在这种人人自危的情绪下，生产效率又怎么能提高呢？尽管产品的品质不佳是一个非常实际的问题，但是质检经理用这种笨拙的方式处理问题，只会使事态更加严重。这种难堪的局面过后，员工们可能就会怀疑车间主任的能力，而这会直接损害车间主任作为一名管理者的效能。更为严重的是，车间主任的自尊心受到了伤害，他可能就此产生出逆反心理或者破罐子破摔，甚至怠工、舞弊，后果就可想而知了。
正确的做法是，质检经理应该找到车间主任进行私下讨论。那样不但可以更好地解决问题，同时也能够维持车间主任和员工们的士气，使所有的人，包括公司在内，都从中获益。
不要在公开场合批评员工。应该说，着名化妆品公司副总裁玫琳凯女士在这一点上为我们做出了很好的榜样：
在一次由全美各地的美容顾问组成的业务峰会上，玫琳凯发现有一位美容顾问的衣着、妆容与美容顾问的职业很不相符。玫琳凯了解到这位美容顾问是一位刚刚入行的新成员，她看起来又是一副缺乏自信的样子。玫琳凯意识到，如果采用一对一的方式直接给这位美容顾问提建议，也许会伤害到她。所以玫琳凯决定将自己的意见以一种更巧妙的方式传递给对方。
于是，玫琳凯在业务会议上做了一次题为美容顾问的仪容和着装的演讲。这样一来，既让与会人员从演讲中学到了东西，又使那位美容顾问意识到了自己的问题，而且又没有伤害她的自尊。
在整个会议中，玫琳凯一再提醒在场的每一位美容顾问，要表现出自己的专业风范。
“如果你走进一家美容院，看到美容顾问穿着邋遢，妆面也不够干净，你会怎么想！”玫琳凯问与会的所有美容顾问。
“我们从事美容这一行，必须时时刻刻表现出整洁、专业的形象。”
演讲过后的第二天，玫琳凯发现原来那名邋遢的美容顾问不见了，取而代之的是一位整洁朴素、而不失专业风范的职业女性。
还有一个小例子：
A工厂原来是一家让当地政府十分头疼的企业：员工不务正业，工厂面临倒闭，引发了许多社会问题。可是自从新厂长上任一年以来，厂内全体员工都变得非常遵章守纪，企业效益也一天好过一天。
有人请教那位厂长：“能不能请您告诉我，您治理这个工厂，管理员工有什么秘诀？”
厂长微笑着回答说：“哪里有什么秘诀，员工都是好员工，你尊重他们，他们也敬重你。别的且不提，有一条是员工们反响最大的，他们说我每次批评人的时候，从不在大庭广众之下给人难堪，都是把犯错误的员工叫到没有人的地方去，耐心开导说服。单是这一条就赢得了很多人心。”
有一位着名的管理大师，对于公开批评员工的方式做过一个风趣的比喻：
“两个人谈情说爱，当然讨厌有人站在一旁。同样，如果要责备某人，也不应有第三者在场，即便是你的秘书也应回避。”
所以，要避免使自己成为讨厌的管理者，就听听这位大师的劝告吧：在你批评员工的时候，千万别第三者在场！
态度明朗，不让对方产生错觉
这样的面谈，尴尬在所难免。但是管理者不必因此在谈话中绕弯子，兜圈子，避重就轻，打哈哈地聊一些看似轻松却与主题无关的话题，而是应该等员工在管理者对面坐定后，直奔主题，三言两语向对方交代清楚公司的裁员决定。
当然，表达上要富有人情味，但态度必须明朗。应该让对方意识到，你所传达的决定是最后的决定，不容争论，更没有商量的余地。
在谈话中，管理者不必为避免难堪而推脱责任，说这个决定是别的某个人做的，即便事实如此，也不必以实相告。因为那极有可能会让这位暴怒或郁闷至极的雇员闯到那位主管办公室里纠缠不休，或者心存一线希望，做毫无意义的多方游说。
也要避免好心的、但却毫无意义的安慰。比如：“你不干这个会更好”、“你很快就会找到更好的工作”等等，这些话不但起不到安抚对方的作用，而且还会徒然让对方认为你是“站着说话不腰疼”，甚至会因此激怒被解雇的人。与之相反，在辞退员工的面谈中，为离职者提供一些有价值的职业发展建议，倒不失为一种得体而有益的方式。
控制好谈话时间
宣布辞退消息和辞退面谈的时间不宜过长，有专家建议最好控制在15~30分钟左右。
管理者把辞退的原因解释清楚就可以了，要尽量避免面谈时间拖得过长。因为时间过长，很有可能让管理者疲于应付，导致情绪失控或者言多必失，说出“我也不想你走，但是上面决心已定”之类的话来。
请记住！你是代表公司来宣布这个决定的。说这种话既帮不了他，反而使他心存让公司收回成命的幻想，不利于他坦然接受被解雇的现实，管理者这么说同时也是在给自己找麻烦。
在谈及解雇原因时，管理者应注重摆事实，而不要对员工的人格进行攻击，说出“你能力太差”“你个性太强，不善于合作”之类的话来；也不应谈及任何有关员工的年龄、性别、生理缺陷等事情。这么做将会伤及员工的人格尊严，会让对方以为，公司是出于某种歧视才解雇他的，搞不好还会让公司遭遇严重的法律诉讼。
即便是摆事实，管理者最好也不要以“因为你的表现，不配在公司留用”为由。特别是那些与员工表现无关的裁员行动，管理者只需强调：基于经济不景气或结构调整等客观原因不得不裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正视自己以及被解雇这件事。即使是因为其表现不好而辞退该员工，管理者也没必要在这个时候打击他。管理者可以尽量婉转地说，“不是你不行，而是公司没有适合的岗位提供给你。”
另外，一些比较有实力的企业可以在辞退员工之前，帮他找到另外一份工作的机会，并对辞退者给予相应的补偿。如果你的公司也能够做到这一点，当然会使辞退工作更顺利些。如果不能的话，管理者千万不要出于同情，开出类似的空头支票。否则，如果到时候兑现不了的话，可能会引起更大的矛盾。
留不住人才留建议
刘老板是A公司西南区总经销经理，在刚刚过去的一年里，销售业绩翻番，年终得到了A公司不错的返点奖励，并且得到了更优惠的销售政策。刘老板暗自高兴，雄心万丈，计划今年销售额再翻一番，实现毛收入增长一倍半的目标。
然而，春节过后上班不到一个月，接二连三地有好几位中层经理向他递上了辞呈。业绩最好的四川地区的李经理首先发难。在过去的一年里，李经理负责的四川市场销售业绩翻了一番，更要命的是他这一走，占公司销售60％的四川市场一时无人可以接手！
一时间，弄得刘老板心绪大乱，手足无措。
像刘老板这样，正准备大显身手，施展拳脚之时，却遇到手下干将，甚至是左膀右臂另栖高枝，实在是令人痛心疾首。
可以毫不夸张地讲，关键员工的离去，对企业造成的影响是巨大的，有时候甚至是灾难性的。但是这种情况几乎又是每天都在发生，无法回避的，正如赛普拉斯公司的首席执行官T？J？Rodeer所说：
“现在已没有一家公司能将自己密封起来，来阻止外来竞争的侵袭，公司内部高质量的员工，始终不断地收到来自外面提供的工作机会。”
有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的大约占40％；辞职目标不是特别明确的约占20％，介于两者之间的辞职员工约占40％。从这组数字可以看出，只要企业的高层管理人员能够及时做出积极正确的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工是可以被挽留下来的。
那么管理者将如何通过有效沟通，既可以最大可能地挽留住员工而又不失公司的尊严呢？对那些义无反顾，去意已决的员工，管理者不妨放松心情，“留不如放”，曾经拥有也是美丽的。但依然可以在和这些员工的面谈中，获得对公司有价值的东西。比如：可以在辞职员工办好一切离职手续，没有后顾之忧的情况下，再一次安排面谈，挖掘其“剩余价值”，根据他们离职的原因，谈谈公司应该改进的地方，以利于公司今后的发展与进步。
尽快进行面对面的沟通
收到核心员工的辞职报告后，管理者应该在尽量短的时间内迅速做出反应(人力资源顾问建议在5~10分钟内)，甚至可以中断会议，放下手头的日常工作，以示对这件事情的重视。任何迟疑、怠慢都有可能让这位员工理解为冷漠、轻视，使他们更加坚定离职的决心。
并且一定要争取与之进行面对面的沟通。因为电话或email中的交流，失掉了表情与语气的辅助，不利于管理者掌握更真实、更全面的信息。这个时候首先要通过面谈，察言观色，尽可能地了解到员工离职的真正原因，判断还有多少挽回的余地。
许多时候，离职的员工并不愿意说出辞职的真相。比方说：明明是由于公司的工作压力过大或人际关系紧张的原因而另谋高就，但员工怕直言相告会使自己显得无能，或者怕开罪某人，因此常常拿“为高薪跳槽”来搪塞。这样就不利于管理者判断事情真相，采取有效的对策。所以，这个时候管理者的问话应具有一定的策略，真诚挽留的同时，听话听音，旁敲侧击地了解真相。比如，与其直截了当地问：
“你为什么选择离开公司？”
“谈谈你辞职的理由。”
就不如换个角度，有技巧地问：
“你觉得你要去的那个公司，它的哪些方面更吸引你？”(与自己的公司进行对照，找差距。)
“是你主动找到那家公司，还是那家公司主动找你的呢？”(员工的主动与被动决定着他留下来的可能性有多大。)
“你希望公司作出哪些改变可以使你继续留在公司？”(表明公司挽留的诚意，从中寻找公司的不足。)
谈话切中关键，争取双赢
准确掌握员工离职的真正原因之后，管理者可针对其主要问题(如有些次要原因在短期内无法解决，企业管理者应给予合理的解释，以求得员工的理解。)，根据本企业政策，在资源许可的范围内先口头承诺在哪些方面可以做出调整和改善，并保证在多长时间内给出具体的挽留方案。语气要诚恳，但更要有原则性。
所谓在谈话中争取双赢就是：留住人才是一方面，但也不应该为了留住人才而开出有损公司利益或尊严的条件。不能把谈话沦为和员工讨价还价的交易。
A公司职员小魏是技术部的业务骨干，工作两年后决定要出去深造，和相关领导沟通了几次都未能实现愿望。
直属领导出于本部门的利益考虑，不想放走小魏这个顶梁柱；培训部门由于当时经费紧张的问题，也没有给小魏肯定的答复。一心想要学习充电的小魏萌生了辞职深造的想法。于是，一纸辞职书交到了人力资源部经理手上。
人力资源部经理在面谈中了解到小魏辞职的真正原因之后，觉得根据公司的情况，调整一下培训方案，为小魏争取一个深造机会是有可能的。于是，便和要辞职的小魏有了下面的谈话：
“小魏，首先得向你道歉，由于沟通上的不通畅，迫使你以辞职的方式为自己争取学习机会。看得出来，公司在这方面的工作还有待改进。其实公司一向很注重年轻员工的培养与成长，只不过今年的培训经费相对紧张一些。但是公司不想因为这种原因失去你这样的优秀员工，所以基于目前的培训条件，我们可以考虑调整培训方案，在明年的时候送你出去深造，当然这需要你等半年的时间。”
小魏：“……”
经理：“具体方案明天给你回复。这样的话，你能否再慎重考虑一下你的辞职报告呢？”
小魏：“好的，经理，我会慎重考虑。”
经理：“在这里也要感谢你给人力资源部提了个醒，我们今后会增加培训方案的透明度，理顺沟通渠道，不能让这种事情再次发生。”
在这段谈话中，人力资源经理抓住小魏辞职的主要原因，入情入理、有礼有节地给予了解释和解决。既让小魏了解到公司的难处，感受到公司留人的诚意，又让他看到自己带薪深造的希望。同时公司的立场和观点也灌输其中。
在面谈的过程中，如果对方开出了公司无法满足或明显不合理的条件，管理者在这个时候，切忌情急，一心为留住员工，一口答应，以此取悦对方。这样做不但有损公司尊严，容易引起对方的轻视，而且条件无法兑现时依然会让人才得而复失，更给公司留下失信于人的恶名，实在得不偿失。
面对这种情况，管理者完全可以从公司的权限与能力出发，将公司的难处和局限讲在明处，让员工明白：如果他能够克制自己的欲望，公司十分欢迎他回来。如果不能，公司也绝不会委曲求全，满足他的一己私利。
注重随机沟通
员工离职的情绪，多半情况下都有一个积累的过程，不是一蹴而就的。管理者如果将工作做得足够耐心细致，就能够在员工离职之前发现一些苗头，防患于未然。
吴主任最近发现本部门的一个项目骨干经常迟到，而且工作不在状态，精神萎靡不振。
有一天吃午饭的时候，吴主任看似无意地和那位项目骨干坐到了一起，不动声色地和他闲聊天。一聊之下才知道，对方的妻子正住院做手术，他既要看护生病的妻子又要照顾上幼儿园的儿子，实在累得够呛。更让他不安的是，手上新接的项目正逐渐进入攻坚阶段，压力越来越大。他不想耽搁工作，又要照顾家人，一时分身无术。