热爱自己的员工是经营者之根本。一个优秀的企业领导，只有做到让企业全体员工认识到自己存在的价值和具备充分的自信，注意鼓舞员工的积极性及挖掘企业员工的工作潜能，即“重视人的开发和利用”，其事业才能有所发展。
以人为本不是雕虫小技
君子敬而无失，与人恭而有礼，四海之内，皆兄弟也。《论语·颜渊第十二》
管理企业必须坚持“以人为本”，最大限度地调动员工的积极性和创造性。作为企业领导，应主动“投之以桃”、去赢得“报之以李”。你如果能够站在人的角度，为他们想问题，他们也会站在你的角度，为你谋出路；你如果信任工人，敢于给他们压担子，就能激发他们的潜力，以收到意想不到的成效。只要能让员工树立起信心，他们就乐于接受挑战，并充分发挥自己的聪明才智，克服困难，走出困境。
得人者兴
土光敏夫两次“受命于危难之际”，先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为和，转弱为强，其奥妙就在于以人为本。
二战后，日本百业凋敝，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途莫测。1945年，土光敏夫50岁生日刚过，毅然在危难之际出任石川岛公司总经理之职，亲朋好友无不愕然。
土光敏夫上任后，在自己空荡荡的办公室里思绪万干；战后世界经济急需恢复和发展，对石油的依赖将越来越大，这就需要大批油轮，而油轮越大运油则越经济，造大船正是石川岛公司的特长。土光抓住这根生命线，反复进行实地考察，提出筹办生产20～30万吨油轮的任务。造船厂工人从未见过如此大的船，都感到吃惊不已。目标明确之后，土光立即付诸行动。
他在公司内部开始整顿，精简机构，激发人们对工作的紧迫感，提高工效。
土光创办公司刊物《石川岛》，以使使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，上光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光把公司的目标、任务、措施逐层分解，落实到每个员工身上，各司其职，各尽其责，把每位员工的荣誉与收益乃至公司的命运挂起钩来，从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确，责任清楚，因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天，全厂上下如节日般的欢腾。1950年，不幸的事件发生了，为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞在码头上，码头被撞坏，但巨轮只受到一点擦伤，第二天就下水启航了。这个事件使土光的名声大振，人们都相信土光的船是坚实可靠的，因而各国订购新船的货单如雪花般飞来。1960年，石川岛公司开始称雄世界。
1955年，正是石川公司最红火的时候，土光敏夫主动辞去石川岛造船公司总经理的职务，到赤字累累即将倒闭的东芝公司担任总经理，此举惊动了日本。土光到任后，提出了充满土光精神的鼓舞人心的口号：“将东芝推到第一位！”“土光精神”之风吹遍了东芝，给东芝带来了生机。土光鼓励大家说：“东芝历史悠久，人才济济，业务水平高，条件也很好，惟一不足的就是一切都太顺利，造成人们不求上进的惰性，使好事变成了坏事。”土光在领导干部会上说：“上级全力以赴投入工作的行动，就是对下级的教育。”“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为，要想让员工付出三倍的努力，领导就必须付出十倍的努力。负责人就是吃苦人。”土光十分重视东芝的干部管理，他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说“对部下的最大尊重，在于发现和发挥他们的才能，然后委以重任。委以重任最能造就人，谁能举100斤，就给120斤，这样才能激发他的创造力。”上光还对干部们说：“总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公司内公开招聘，让人才在流动中各得其所。
1978年当克莱斯勒濒临破产时，亚柯卡受命于危难之际。亚柯卡提出了“经营战略四要素”，用以改变濒临破产的克莱斯勒公司。四要素之一也是最重要的要素：人。他认为要改变困境必须得拥有一批优秀的人才。原克莱斯勒公司合格者实在不多。他首先在高级职员中进行了3次大清理。3年中，35名副总裁，被刷掉了33个。使公司领导权统一起来形成凝聚力，清除了各个小独立王国。
与此同时，他不得不在自己熟悉的“福特旧人”身上打主意。他首先请来了格林沃尔德，这位原是福特委内瑞拉子公司总经理，机敏有头脑重实干，亚柯卡派他去最关键的财务部门。他很快发现克莱斯勒公司的弊端，其中每年的保修费竟高达3.5亿美元。他又请来了“能料知三四年以后市场上最需要什么样子汽车”的斯玻利奇，让他担任主管生产计划的副总经理；他启用被克莱斯勒埋没的人才，使他们英雄有用武之地。能者上，庸者下，任人唯贤，论功行赏。亚柯卡很快建立起一个无以伦比的人才宝库，形成了决策通畅的管理系统，为他大展宏图奠定了坚实的基石。
失人者崩
亚柯卡和土光敏夫的管理策略，不是“雕虫小技”，而是坚持了“以人为本”。他能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。与此相对照，我国企业的一些厂长经理却相形见绌。有的整天沉溺于计算、调度、供销、预算、检查中，为对付各种应酬和生产经营疲于奔命，而对来自员工心理与精神上的阻力，则束手无策，既无雄才大略，又乏“雕虫小技”；有的热衷于闭门造车搞决策，对管理人员的好“点子”、员工的合理化建议置之不理，企业上热下凉，令不行，禁不止，缺乏凝聚力；有的虽对企业的经营困难焦急如焚，但由于一心指望上面的支持，外部的援助，看不到员工的智慧和力量，结果远水不解近渴，员工精神不振，企业深陷积重难返的泥潭。
津留晃一，1946年出生，1969年毕业于日本上智大学。在尤尼西斯公司工作一段时间后，创立津留软件公司，1982年创立明星网计算机服务公司，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星。然而，1992年10月5日，明星网公司因2次拒兑汇票，事实上彻底破产了。一年前本公司还风光无限，300多人的高技术企业，销售额44亿日元，而一年后的今天却负债50亿日元！
破产的直接原因是陷入不动产泥潭不能自拔而遭受灭顶之灾。津留晃一后来自己总结说，投机不动产只是破产的导火线，其失败的最大原因在于忽视了人，把员工当作赚钱的机器，企业失去了凝聚力，没有成为命运共同体。“人心散，事业完”。
这家公司一门心思使股票早日在东京证券交易所上市。为此，大肆兼并小企业来扩大规模。计算机软件人才紧缺，一些公司因难于招募到人才而难以经营，他们便把企业带人一起兼并。从1987年后，先后兼并了7家软件公司，企业规模快速膨胀，营业额也急剧上升。不过，这一切都是建立在沙滩之上的。
津留晃一常对员工们讲：“办公司就是为了赚钱。大家好好干，早日当大财主吧。”他始终认为，如果赚不到钱，工作还有什么意义。在他的影响下，公司里多年来笼罩着“一切向钱看”的气氛。员工们缺乏一种敬业精神、献身精神；一有风吹草动，他们就要“炒老板”，有一次一下子突然走了80多人，几乎相当于当时公司员工的一半！这样的公司能持久吗？
津留晃一失败的最大原因在于“忽视了人”这个企业的根本，发出了“忽视人的企业早晚要垮台”的感叹。现代企业管理工作的是管理人，是调动人的积极性和创造具体的工作任务。可以这样说，在的爆炸时代，人事管理，实际就名词。要达到企业目标，必须建制度；而管理制度是否健全，立者和推行者是否具有用人的艺术。古人齐桓公善用管仲而称霸诸侯；刘备独有诸葛而得三分天下。现代的企业在现代的社会中面临的犹如强国林立的竞争对手，为了适应这些多变的、竞争的环境，身为企业核心的经理、厂长必须牢牢树立“以人为本”、“人才为本”的观念。“以钱为本”只能是“人心散，事业完”。津留晃一的教训老板应当引以为戒。从某种意义上可以这么说，现代企业管理差距的实质是在老板用人艺术的差距上。美国管理专家彼德·德鲁克（Drucker）说：“有效老板能使人发挥其长处，即运用每一个人的长处作为共同绩效的建筑材料……就可以一以当十，十以当百，发挥相乘的效果。”纵观古今中外任何一位成功的老板和老板，都具备“治众”的本领，都具有善于“利用人”这个特殊资源的本领。因而古人再三告诫老板“得人者兴，失人者崩。”（《诗经》）。
不忍之心与恻隐之心
子见齐衰者、冕衣裳者与瞽者，见之，虽少必作，过之，必趋。《论语·子罕第九》
孔子看到穿丧服的人和瞎子，神情非常严肃、拘谨，同有丧者一起进餐，总是吃不饱。如果那天他哭了，就不再唱歌。可见孔子对别人的不幸是富有同情心的，而且深切同情。这是对弱者的同情。同情和帮助是分不开的。孔子也继承了血缘氏族制度遗留下来的互助精神。
不忍之心就是恻隐之心，又是仁的根苗。孟子认为，只有把“仁’和“人”结合起来。才是做人的道理。也就是说，如果一个人没有恻隐之心，他就失去做人的资格。可见，恻隐之心在孔子人格思想中占有何等重要的地位！
子曰：吾闻之也，君子周急不继富。《论语·雍也第六》
子曰：夫仁者。己欲立而立人，己欲达而达人。《论语·雍也第六》
孟子曰：“死徙无出乡，乡田同井。出入相友，守望相助，疾病相扶持，则百姓亲睦。”
同情、互助是和谐、稳定人际关系有效的润滑剂。如果老板大力发扬这种精神并运用于企业管理中，一定会收到很大效果。
不忍之心与恻隐之心实际上是人的移情能力。老板启发员工的意识，使其有意主动，最好的办法，即是“移情”。“移情”这一观念的产生，最早见于周易的咸卜象辞：“咸是感意。柔在上而刚在下，阴阳二气感应而相交有所止而相悦……天地交感而万物变化生成，圣人感动人心而使天下和谐无私，观察其所感的，则天地万物的情况可以看到了。”阴阳二气互相感应而化生万物，此系自然界的感应现象。上司的关怀、珍惜感得部属更加忠诚、肯干；部属的忠诚与肯干更感得上司格外关怀与珍惜，这人事界的感应即移情。
就物质方面来说，由自然界的水火、风、气等无生物的互相感应，进化为无生物与有生物的感应，再进化而为有生物与有生物的感应。就精神方面而言，由外在形体的感应，进化为精神与形体的感应，再进化为精神与精神的感应。所以感应乃是一种心物交互的关系。
移情说是孔子管理思想的重要概念之一，他认为“上司好礼，部属不敢不恭敬；上司好义，部属不敢不服从；上司好信，部属不敢不诚实”，上司自己做得正当，必然也会感应部属，表现出正当的行为，即使不下命令也行得通。移情的力量像风，部属受到它的启发，就像草一般顺风而倒。
老板以“诚”作中心观念，尽力表现自己的“诚”，主动关怀部属，部属便会为老板的爱心所感化，因而推动他们自己，自发主动去努力下作“诚”就是“真实无妄，老板不存心欺骗、愚弄、压榨、利用员工，员工自然心里有数，也会以自己的“真实无妄”来回报，这就产生了良好的感应。有些人怀疑工业社会人心可怕，上司对部属好，部属未必便会拿出良心来，其实，自古以来，人心便可怕，老板将在第七讲“十六心法”时详细讨论。只是“诚”的道理，是古今中外一致的，不诚无物；至诚可以感通天地。说它是一种信心亦无不可，如果这种信心都失掉了，那才是真的可怕。
老板是否真实无妄，员工起初也许不清楚，所以抱着怀疑的态度，不敢也不愿意立即有所感应。老板应该有容乃大，暂时忍耐部属的不良反应。中国人讲求彼此考验，自己要先经得起考验，再来要求别人也经得起考验。
以员工为本是目的而不是手段
子贡问政，子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”《论语·颜渊第十二》
领导政治必须搞好经济管理，必须国防强大，人民信赖。三种管理都要做好是很困难的，那么其中最关键的是什么？孔子认为，民众最重要，宁可不要国防建设，牺牲经济建设，惟有政治原则中的信必须坚守。
《孟子·尽心下》提出“民为贵，社稷次之，君为轻”；“诸侯之宝三：土地、人民、政事”。
他以为国君应摆正自己与人民的关系，多为民众生存着想，人民是立国之本，如果得不到人民的拥护，那么他的统治也就岌岌可危了。
《孟子·离娄上》中又说：得天下有道，得其民。斯得天下矣。
足见其对民本思想之重视。对君民关系作了最形象和深刻比喻的还是荀子。
《荀子·王制》中说：“庶人和政，然后君子和位。传曰：‘君者，舟也，庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。’此之谓也。”
他把君民关系比喻成舟与水的关系，没有了水，舟当然寸步难行了。
荀子还指出：爱民者强，不爱民者弱。《荀子·议兵》
汉代董仲舒也说：“得天下之群者，无敌于天下。”
历代孔子代表人物均有相似论述，不一而足。
成功的日本老板或企业家都是十分懂得关心员工、爱护员工、发挥员工的首创精神的。曾经担任日本商工会议所所长和新日铁董事会顾问委员会名誉会长的永野重雄，从战前的富士制钢会社的重建、战后的富士制铁会社的经营等非常艰苦的奋斗中深刻地认识到，企业的经营者只有赢得全体人员的敬仰，才能带领员工永往直前、无坚不摧。
民为企本
永野重雄曾颇为感慨地说：“经营就是车的两个轮子，是大家一起肩负的神舆，也是皇宫的城墙。”这句话的含义是相当形象生动、耐人寻味的；经营者和员工若不能共同成为两个经营的轮子协调运转，那么企业就不能顺利地发展。
在企业内部，如果没有经营者与员工的巧妙配合，同心同德，就不能建成坚固“城墙”般的强大企业。
作为领导，最重要的工作主要是在企业生产、经营活动中出色地顺利地实现所有有能力的人的高效组合。
热爱自己的员工是经营者之根本。一个优秀的企业领导，只有做到让企业全体员工认识到自己存在的价值和具备充分的自信，注意鼓舞员工的积极性及挖掘企业员工的工作潜能，即“重视人的开发和利用”，其事业才能有所发展。
而这也是土光敏夫振兴东芝的“秘诀”。土光敏夫是这么想的，也是这么做的。土光敏夫在古稀之年，不仅经常亲自到企业现场视察工作，跑遍了东芝在全国各地的工厂，而且在节假日也要到工厂转转，与保卫工人及值班人员亲切交谈，并因此和员工建立了深厚的感情。