松下商学院把中国的孔子哲学与现代管理融为一体，对学员进行严格的教育。其学院的纲领是：严守产业本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展做出贡献。学院遵守的信条是：和亲合作，全员主诚，一致团结，服务社会。学院把孔子经典《大学》中的“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善”作为学员研修的目标。在他们看来，所谓“明德”就是要竭尽全力身体力行，实践商业道德；“亲民”就是至诚无欺，保持良好的人际关系；“至善”就是为实现尽善尽美的目标而努力。他们通过学习《大学》、《论语》、《孟子》、《孝经》这4部孔子的经典，来确立“商业之道在于德”的思想，以此建立人性管理模式。他们认为，要培养“商业之道在于德”的思想，必须从《孝经》开始。松下公司即用这种方法来塑造未来老板的人性，培养人的至善的仁德。父母兄长是一个最亲近的人，如果一个人连自己的父母都不孝，对兄长都不尊敬，说明他已经没仁德了，人性已经发生了异化，怎么可能去爱别人呢？所以松下电器公司始终抓住“仁爱”这一基本精神，以此培养人的仁德，使之实现自己企业的有效管理，实现自己的企业理想。
堤义明深受荀子思想熏陶，他就是一位真正做到了“能好人，能恶人”的仁者。他有一套独特的用人方式。俗话说：“用人不疑，疑人不用”，堤义明则不然。他若想重用职员必先持怀疑态度，他要想方设法了解这个职员的家庭状况和妻儿亲人的反映。他认为：“一个不能让妻子儿女感到和全满足的人，他怎么可能担负企业的重托，怎么能够让无数的员工和心地追随他做事？”奇怪的是，跟随堤义明做事的人，并不介意他的这种用人态度，许多职员反而觉得老板对他们的怀疑是一种有效的督促力量，能够时时提醒他们反省检点自己的行为。
堤义明还有个“坏习惯”：宁可用诚实人，也不用所谓聪明人。因为他父亲堤康次郎在世时说过：“聪明人常犯自大自私的毛病。”堤义明认为，聪明人一方面自高自大看不起身边的人，另一方面则是聪明人的欲望较常人强烈；在群体中常常成为麻烦的根源。
西武集团连同它间接管理的西武百货公司，共有员工10余万人，加上相关的中小企业及员工的家属，恐怕有七八十万人之多。这么庞大的企业集团，如由自大的人担任高层职务后，其傲慢态度易使下属产生不满和失望，从而影响整体效率，甚至会形成一股妨碍集团发展的阻力。至于所谓的聪明人，如他的野心膨胀或私欲滋长，更会给企业带来不小的灾难。因此，堤义明宁可从凡人中起用诚实又肯不断充实自己的人出任高层职务。聪明人的毛病在企业界到处可见。堤义明公开宣称对聪明人没有信心，这一方面说明他细心谨慎，另一方面则表明他耿直有勇气。其他企业界人士未必都肯信任和重用聪明人，但有谁能像堤义明这样开诚布公地讲出来呢？这就是“仁者”，他判断“好人”、“恶人”都自有一套道德准则的。
堤义明的这种“好恶”还表现在他的“学历无用论”。他反对迷信文凭，把文凭看得如同一张“废纸”。他手下的许多高层管理人员大多没什么显赫学历，但同样有学识、诚意和教养。有次他和松下幸之助闲聊，开玩笑说，当年如果把松下幸之助和本田宗一郎这些人送进东京大学念书的话，后来的松下和本田恐怕就是普通公务员而已，哪还能创造出那么多财富。他公开宣称，在他的公司里，学历并不重要，重要的是要有学识，有道德。当然，堤义明否认文凭有他的道理。他多次讲这样的话：“可以做一个试验，让一批离开大学已经10年以上的人去参加一项初中毕业考试，很多人都不能及格，你能说初中的教育内容不切合实际吗？如果是那样，为什么还继续采用？但是30出头的人再参加初中毕业考试名落孙山，你说，学历真的那么能说明问题吗？”
堤义明的这种用人原则，外界曾批评如潮，但他并不理会，仍然我行我素，每年招收数以万计的年轻人进入他的集团做事，依然采取一贯的平等政策，不论大学层次的，还是高中毕业的，只要通过了他的特定测试，便可以到西武公司上班了。
在西武集团中形成了这样一种良好的作风，没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，工作也没有什么高低贵贱之分。不仅新职员要做些低微的工作，就是酒店的老板出来扫地，捡垃圾都是常有的事，他们不但不鄙视这件事，反而以做这些事为荣。
这就是堤义明“好人”、“恶人”的魔力，但前提是他自己就是一个“仁者”，他用自己的真诚赢得了西武十万职员的人心。他常以荀子的那句“君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟”的名言来告诫自己，凡事要以十万职员利益为先。正是因为堤义明的人格力量，才使企业形成了一种精诚团结，共享胜果的氛围。
以爱和敬克利复义
子曰：临之以庄则敬，孝慈则忠，举善而教不能则劝。《论语·为政第二》
季康子问孔子，怎么样使得老百姓服从，并劝勉老百姓为善。孔子说：你自己威仪庄重之外，品德要好。
服从系指个人接受企业的规范而改变其行为的现象。人类原本具有亲近他人的“亲和动机”，这种内在的动力，促使老板的心理和生理需要，在与他人或企业的交互作用中获得满足。中国人常说“互相互相”或“彼此彼此”，便是居于共同的需要和满足来建立“集体规范”，因而发展成为“父子有亲君臣有义、夫妇有别、长幼有序、朋友有信”五种伦常的道理。
美国管理哲学家麦格雷戈在其名著《企业的人性方面》一书中指出，现代管理在“人性行为管理”方面存在着许多的误解。他指出，在工程上，所谓“管理”，是对自然定律的适应；而不是让自然来配合老板的要求。在物理现象方面，所谓“管理”，指的是从许多方法中选择出一种来，以便适应老板所关切的现象的特性。至于在人性行为方面，情况也是如此。但是，人们却常常反其道而行之。人们在管理行为方面的许多措施，往往不是一种选择性的适应，而是正面违背人性。这些措施，仅仅是期望别人的行为能够如老板之所愿，而没有顾及人性的自然规律。在管理上采取的如此不适当的措施，如何能像工程上那样，使其产生期望的效果呢？
这种关于人性管理的传统观点，麦格雷戈把它归纳为“X理论”，这一理论主张，由于人类具有不喜欢工作的本性，所以对于大多数人来说，必须予以强制、管理、督促乃至惩罚性的威胁，才能促使他们朝着达成企业的目标而努力。与此相对，麦氏提出“Y理论”，认为促使人们朝着企业的目标而努力，外力的管理及惩罚的威胁并非唯一的方法。人们对自己所参与制定的目标，将会“自我指挥”和“自我管理”。
麦格雷戈指出，管理的基本手段有“权威”、“劝导”和“协助”等。传统的管理手段（X理论）偏重于权威；但权威的外来管理，并不是争取员工对企业目标的承诺的适当方法。为了争取员工的承诺，一定要采取权威以外的其他影响方式——例如通过协助达成目标，放松外在管理的方式，反而可以获得员工对企业目标的承诺。“Y理论”所依据的各项基本假定，强调人类具有自我管理的能力；同时也强调管理阶层应对其他的管理方法给予较多运用，仍不失为一项适当的管理方法——尤其是在不可能取得员工对企业目标的诚挚的承诺时需要这样做。也就是说，“Y理论”的各项假定，并没有排除权威运用的适用性；“Y理论”所坚持的，只是权威井非万能，并非在任何情况下及任何目的下均能适用而已。
受东方古老文化熏陶并经历西方现代经营管理培训的唐骏，深谙东西方管理上的差异。他在公司倡导宽松的工作环境和开放式的企业氛围，使团队具有超常的亲和力。他说：“微软的企业文化是激情，而老板公司清一色的本土化员工更需要一种家庭式的温情管理，两‘情’相融才能出效益。”他开始了艰辛的面试和招募工作，并把目光聚焦在高校。如今，公司的部门经理平均年龄为25岁左右，而高级管理层平均年龄也不过27～28岁。作为中心的老板唐骏常对员工说的一句话就是“你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色令这些年轻人热血沸腾，也成为保持中心激情文化的长久动力。在唐骏的感召下，“上海微软”洋溢着浓厚的人情味。唐骏说，我希望我的员工，如果有10个朋友，至少有7个就在公司。当你大部分的朋友都在公司，想到每天上班可以见到那么多朋友，谁都会高高兴兴来上班。每年中秋节，员工每人一份月饼，远在外地的家人也会收到同样一份，随同寄去的还有一封唐骏亲笔签名的慰问信。
在“上海微软”，办公楼每一层有一间很大的咖啡厅，免费供应乌龙茶、牛奶、可乐等几十种饮料，如果你还想喝某一种，可以填单子，公司就去买。办公楼里有宾馆式的房间，里面日常用品、食品一应俱全，员工可以住在楼里，一个月不出去都没有问题。公司许多事务性的事情，如快递、保和、装订、餐饮、清洗等等，都交给外面的公司去做，几十家公司“驻扎”在楼里楼外。员工个人的许多事情，也由公司代劳。比如水电费缴纳，公司花钱请水电部门上门来收；员工有亲戚来，公司花钱请服务公司去接站；员工要租房买房，公司请房地产公司上门来服务，不成交，公司付给房地产公司中介费。
员工们都热爱生活，热爱家庭，热爱朋友。他们经常集体到歌厅、舞厅、酒吧去娱乐。对唐骏来说，在饭桌上呆一两个小时是一种痛苦，业余时间他更愿意做一些让他充满激情的事。每一次公司开晚会，他总有一首保留曲目《爱如潮水》。他住的酒店有个不错的歌厅，如果晚上12点之前能结束工作，他一定去那里静静地听歌。他在上海组建有“探索者”篮球队，每周训练他都倾情投入。他还有自己的钢琴教师，还会吹萨克斯。
上海微软的员工一般都是一些刚从学校毕业的大学生，很喜欢踢足球，公司每星期也和排后勤部门为他们和排场地。一次偶然的机会，唐骏看见了自己的员工踢完足球回到公司，膝盖磕破了，在流血。唐骏料想是踢球时磕破的，觉得心很疼，问那个员工时，他说：“没关系，踢球哪有不受伤的。”虽然说得不在乎，但唐骏还是很心疼。拿他白己的话来说，他是“一个老板，要在企业中起一个‘家长’作用。这个‘家长’，不仅仅是业务上的，而是真正理念上的‘家长’。”
唐骏亲自看了一下场地——坑坑洼洼，有的地方还布有石子。员工踢球时磕破了膝盖也就不足为怪了。唐骏立即打电话给了后勤部经理，唐骏责问后勤部经理：“你知道这员工流血有什么意义吗？你有没有亲自去看看那个场地？”对于唐骏一系列的责问。后勤部经理也深感惭愧。唐骏最后说了一句“下一次，一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大的代价，都要找到！”
后勤部经理找到了一块专供国家队集训用的场地，那块场地的管理人本来是不愿意借给微软，原因是“国家集训专用”。唐骏为了自己的员工，亲自出马，说服了管理员，赢得了这块场地的使用权。
微软在全球有好几个技术支持中心，在竞争“全球技术中心”过程中，他们有的败下阵后很不服气，但来上海考察了这支平均年龄只有28岁的年轻团队后，不得不承认：“他们和中国一起成长，充满梦想，前途无量。”唐骏在解释管理上的“微”、“软”政策时说，一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予环境施展才华、发挥潜能谓之“软”。所有非技术部门，包括行政部、人事部、财政部等根据需要都可以变成员工的后勤队。在员工办公环境中，设有专门的餐饮室和休息室，提供无限量的免费食品并为加班员工提供舒适的休息场所。换季时，公司会分发服装、提包和雨伞。每年中秋节，公司会将月饼快递至全国各地的员工家中……总之，想方设法把四百个人的公司凝聚成一个大家庭，把员工从琐事杂务中解放出来。
在最新的财富500强评比中，“微软公司名列管理、人材选择、业绩状况三项第一。而根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海全球技术中心拿到了业务及员工满意度两项的最高分。由第三方咨询公司对微软5万名员工抽样调查显示：唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达到91％，打破了微软的历史记录。在微软全球五大技术支持中心中，中国的技术中心10项业务指标每一项都名列榜首。CEO斯蒂大·鲍尔默的评价是“一个最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构”。
唐骏的管理才能受到了微软公司的高度评价，公司总部在1998年授予其公司最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出奖；2000年又被授予公司管理层杰出管理奖；2000年度，又获微软公司杰出贡献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖。唐骏成了微软公司全球五万员工中迄今为止第一位也是惟一一位获得两次微软公司最高荣誉奖的杰出老板。
唐骏能叫出员工的名字，知道员工的爱好，与员工一起娱乐，为员工寻找运动场地，这一切的一切都体现了他杰出的领导能力。他是用人性化的领导、管理模式，带领员工一起打造中国的微软时代。
“人性化”的关怀打造了中国的微软时代。而“人性化”的关怀是领导、管理能力中的一种，可见领导管理能力的重要性，只有具备了这种能力，你才能带领企业走向21世纪新高峰。