日本成功的老牌公司都十分重视调动人的积极性，并把它作为经营的要件之一。充分发挥人的才于，这不是靠热情和个别行为所能获致的，需要一套严谨的管理结构与一整套制度和原则。所以，日本的企业具有一种金字塔般的结构，处于金字塔顶端的是董事会会长（即董事长），接下来依次是社长、副社长、专务或常务董事、董事、部长、部长代理、课长、课长代理、主任、系长、课员。在这金字塔般的结构中，会长和社长的职能不太明确。
作为一种“金字塔式”的管理结构，权力义务分配自然就特别的明确，就一般而言，董事会会长是一种作为“长老”的名誉地位。越到底下基础越大。社长领导各个部的部长，各部部长领导各课课长……凯恩斯曾说过：现代资本主义完全是非宗教的，没有内部的联合，也没有许多公共精神，它往往（虽非永远）不过是一个拥有者与追求者的集合而已。针对资本主义企业这一通病，日本的经营者们采取的这种“金字塔式”的管理作法确实有一定借鉴之处。
具体说来，假如一个公司经营得法，其关键人物并不是总经理或董事们，而是任何经营有方的公司的部门负责人。日本企业的部和课大致有：营业部（下设营业所、课）、制造部、研究开发部、经理部、总务部、人事部、计划部等等。部门代理负责人与课一级的负责人也起着至关重要的作用。几乎每一个进日本企业的人都被领到一旁，去听关于与自上而下行政命令相反的自下而上首创精神的好处。在日本，这种“金字塔式”的管理结构是加以伪装的自上而下的管理。一般情况是，部门负责人是制定战术计划的人。他们出席无数会议，作出一致的决定。通常，基本计划是由最基层机构提出的。然后，由部门负责人逐级上报，征求意见和同意。当然，其获准通过之前，还要举行长时间的会议，做出删节和更正，以便在分发最后的定稿之前，使每个人都能畅所欲言。最后报至常务董事一级，上面已盖满印章，并已接近最后通过了。有关董事也许已详细了解其进展情况。事实上，也许就是他创议的；但如果他是一个考虑周全的经理，那么他就会煞费苦心地把这些建议都说成是由其下属所提出的。
等到报告送至总经理那里时，就只待他签章了。总经理即使对报告的进展情况不甚了解，也会知道有这么一件事存在。他一般毫不犹豫地签发这个报告，这是他的责任。如果提出的计划在执行中发生很大差错，那也不是负责计划的高级助手负最后责任，结果乃是在下周于董事长的办公桌上出现总经理的辞呈。
一般来说，大的日本公司的董事会和高级行政人员拥有二三十名成员甚至更多，因此需要有一个常务董事会或执行委员会，负责研究和处理日常事务，它是真正的权力机构。
在日本企业中，董事长或社长只要健康状况允许，可以常期在职，而其他职务，则要求在60至50岁之间退休。日本公司的总经理职务很少是世袭的。日本经营者联合会（日经联）主席大概文平曾对一个记者评论道：“可以这么说，在日本很少高级管理人员一开始就是如此的。这是件大好事。多数人在各自公司的工作中一直于到董事一级。但真正成为‘杰出人物’的途径是为大学毕业生保留的，而不是靠资历而取得的。”
老板或许认为荣登宝座即金字塔最上部的人可以为所欲为。其实不然，经营者就是企业烦恼的承担人，薪水就是烦恼的承担费。薪水越高，烦恼越多，烦恼是挑战者，是试金石，成功的经营者常以烦恼的解决作为个人才能的镜子、人生价值的标尺。虽然老板是一个公司的首脑，令必行，行必果，有着无上的权威，但同时他更应该是虚心向上的人。虽然处在金字塔最上部的日本“老板”们难免有一种官气，但是，日本优秀的企业经营主均十分清楚，他们的地位是靠什么支撑的。因此也决不肯冒使自己的基础产生崩裂的危险。
日本企业这种金字塔般的结构之所以具有这种超稳定性能，正是由于日本老板并不强调雇主和受雇者的截然区分。他们具有一种家长式的作风，但他们并不具有“伟人”思想，他们深深感到，是否有一个为企业进步而努力工作的群体，是企业成败的关键，所以这种看似形式上具有森严等级特征的“金字塔”式管理结构，实际上是经营中的家庭式体制。松下公司的首脑松下幸之助把自己当做公司里最差的人，他意在指出老板要有一颗极其谦虚的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工，上下一体的机制，由此去激发员工的责任感、主动性、创造性。不具备这种心态，就不可能成为一个成功的经营者。
日本这种金字塔式的管理结构产生了这样一个结果，即日本典型的上层工商业者像信奉宗教一样，越来越觉得在经营和发展中公司应该像一个大家庭，总裁就好似雇员们的父母。工人们有义务热爱、关心他们的公司，永远忠于它，而把对金钱、物质的追求放到次要的位置。公司要求每个人大公无私，本着个人、公司、国家三者均利的原则愉快而和谐地工作。那些地位显赫的日本工商业者从而把自己看成是仁慈的指导者，他们的指导原则理当受到人们的尊重和拥戴。
克己复礼的管理制度
子曰：克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。子曰：非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。《论语·颜渊第十二》
孔子的“礼”，在这里就是指的制度。制度是企业运行的先决条件。制度是企业成员一切分工合作的基本规范，是管理的出发点。任何企业，假如缺乏有意识的分工合作，根本无法生存。而制度即是企业成员一切分工合作的基本规范。没有制度，就谈不上管理；有了制度，才有管理可言。
孔子在杨朱思想和道家思想两极之间，主张“克己复礼”。克即约束；己指己身。身有不合于义的欲，便要用礼来加以适当的约束，才能产生善的行为。孔子主张复礼，荀子发扬光大，他认定“人生不能无群”，必须分工合作，然后可以图存。但人在合群生活中，势必遭遇两大困难，一是“个人的权利不定则争享受”，一为“个人的义务不定则怠工作”。为了解决这种“不定”的困扰，惟有建立制度以正名定分，使权利与义务都能够确定而周知，大家才能和居乐业。
荀子看出“好利而恶害”，乃是人之常情。任何人如果处于“无师无法”的环境中，势必唯利是图。无师就是“没有教育来矫正他”；无法则是“没有制度来约束他”。荀子虽然注重刑赏，却不忘教化。
老板不是缺乏制度，却是不尊重制度。时下的风尚，开口便是“求新求变”，而制度偏偏要从习惯上因袭而来的，才叫作制度。制度必须共同遵守，才是真正的管理制度化。
制度化的目的，在求企业成员自由自在之中，仍然有“法”有天。如果制度只是形式上的存在，缺乏实质上的效力，则成员有“法”无“法”并无不同，就难免产生无“法”的现象，造成不法的行为。
制度是死的，人事是活的。制度必须与人事相配合，才能发生相当的作用。
管理制度化的要点，即在“必须与人事相配合”。因为制度应该自根自生，自己审度实际的需要而产生；纵使有些可以从外面移来，也必然先与原有人事作一番融和沟通，才能真实发生相当的作用。老板若专求模仿别人制度，结果格格不入，徒具形式，恐怕有制度而不能得到共同的尊重，结果仍等于无制度，甚至比无制度更糟，容易造成“制他人于死地，度自己上天堂”的悲哀而可笑的局面。
制度要得到共同的尊重，除了配合人事的实际需要，不要凭空忽然地建立之外，最要紧的，便是老板持人对制度，务须率先予以尊重。
尊重制度，要由老板持人率先以身作则，大家才会仿效。制度受到共同的尊重，才能发挥效能。
所谓法律面前人人平等，意思是企业成员，从老板到全体员工，彼此都应该遵守典章制度的规定，不可以例外。但是，任何人都可以不满意规行制度规章而提出修改的要求，只要按照法定的程序，获得多数的同意，便能够依法修订。并不是企亚主持人喊改即改，说修就修，显然众生平等之中，仍旧唯我独尊。因为那样一来，人人平等只是指我以外的人，我自不包括在内，往往令人迷惑而不能信服。
各项制度互相配合不能彼此脱节。管理要获得成效，必须首先制度化。由于管理的对象众多，内涵十分广泛，所以管理制度，也是相当复杂。
各项管理制度，包括：人事管理制度、物流管理制度、生产管理制度、财务管理制度、品质管制制度、行政管理制度、客户管理制度，必须互相配合，形成完整的系统，以免彼此脱节或冲突，影响管理的施行。
各种制度，都是为了达成管理最终目标而订定的配合规则。管理的最终目标是“克己复礼”，所有典章制度，都应该朝向此一目标去建立和修订。例如，财务管理的对象乃是公司所有的资产及负债，它具有三大目标，亦即和全性、流通性与收益性。这三大目标，都必须统合在和谐总目标之下。和全性在防止资金方面的舞弊，避免负债无法适时偿还，但是如果防止过当使得资金流转困难，或者承办人员提心吊胆，不敢有所作为，反而造成不和，也是财务管理的一种缺失。流通比在确保资金的畅通无阻，但如过分重视流通，以致产生浪费的现象，也会带来不和。收益性主要在积极运用资金，增加公司利润，但如造成暴利、邪利或近利，亦是不和的根源。可见财务的和全性、流通性、收益性，无不以和谐为其限度，和则为之，不和就不可为。
再如生产管理，其努力目标，不外乎准时交货、品质优良以及成本低廉。但如为了准时交货，员工日夜加班，弄得身心疲乏不堪，终必造成不和。为了品质优良，勉强推行品管圈活动，徒然增加员工的负担。为了降低成本，选购次等材料或零件，却要求制成品质优良的产品。凡此种种，势必带来不和。因而推知，准时交货、品质优良、成本低廉，都必须以和谐为总目标，在和谐的情况下适当配合，来达成这三大目标，才是有效的生产管理。
至于物料管理，似乎与“人”的关联性很少，仅仅要求在适当时间（Righttime）、依适当地点（Rightplace）、以适当价格（Rightprice）及适当品质（Rightquality）供应适当数量（Rightquantity）的物料但是这些因素，可能造成和谐的效果，也可能令权不和，所以物料管理的适时、适地、适质、适价适量，也都要在和谐的范围内，适当地求其实现呆废料的处置，有调拨、拼修、拆零利用、转赠、交换、出售、销毁等种种方法，选用时如果以和谐为准则，便不致造成不和。
人事管理制度，可以说与和谐最具密切关系，无论甄选、进用、升迁、调补、待遇、分极、考核、训练、保险、和全、退休、抚恤以及工作精神的激励与维持等等，假若不能和谐，势必造成不和，使整个人事管理，陷入困境。
品质管制通常在赶时间交货时，会比较故松，而在不急着出货时，则较为严苛。因此工人心里不平，形成不和。可见品质管制必须有其确定标准，而又持续维持，才能和谐。
由此可知，一切管理制度，都离不开和谐的总目标，惟有统合在和谐目标之下，各种制度才能互相配合，彼此呼应。