B.强有力的激励机制，能让每个人把自己的潜能和积极性、创造性发挥到最大，组织运行节奏快，效率高。
C.成员个人是通过竞技自动淘汰，企业组织可直接成为不断新陈代谢的生命有机组织，以此保障企业组织旺盛而持久的生命力。
D.做什么，不做什么，都主要是由员工个人自己选择决定，人际关系简单，个人自主程度高，不会被自己不愿卷入的人际关系矛盾分散精力，人际关系上的矛盾，不仅发生得少，而且也不会被积累起来。
E.决策集中进行，制定速度快，能保证对外部环境变化的反应速度，不会因为决策缓慢而丧失市场机会。
3、可供备选的七种企业文化模式被选作目标模式的条件
企业文化建设七种备选目标模式不仅在功能作用上不同，而且能起到推动促进企业持续稳定发展作用的约束条件也不同。也就是说，只有当它的约束条件全面满足，它才能推动促进企业持续稳定发展。这些约束条件也就成了该模式能对企业持续稳定发展全面起到推动促进作用的前提条件。所以，在企业文化建设过程进行目标模式选择，准确把握每一种备选目标模式对企业持续稳定发展全面起到推动促进作用的前提条件，是对应企业实际进行选择的又一个重要根据。下面分别作一介绍；
（1）等价交换式企业文化被选作目标模式的前提条件
这种企业文化，要选择为企业文化建设的目标模式，必须满足以下五个前提条件：
A.企业经营范围小，不需要过多的外部合作和其它社会组织或公众的认同和支持。没有人会赞赏锱铢必较，唯利是图的人或组织，更不会有人会为这种组织或个人提供发展的外部支持。
B.组织结构必须简单，不能有过多的中间环节。否则就不能保证企业组织运行的效率，在企业组织内部任何一个中间层次的增加，都会导致应得金钱利益的被截留，进而损害这种企业文化赖以存在的基本原则——等价交换。
C.企业经营的产品或服务相对简单，不需要投入什么复杂的脑力和智慧，仅仅有简单的技能和体力就够了。高素质的人才，不会仅仅盯住金钱物质利益，而可能会把自己价值的实现放在更重要的位置，从而会抵消仅仅建立在金钱物质利益基础上的激励机制的作用。
D.企业内外部关系简单，不存在复杂多变的人际关系。否则，人际关系亲疏的不同，会使等价交换原则的维护变得困难。
E.员工素质较低，寻求的主要是金钱物质利益满足，没有可由金钱满足的“有”的价值需求之外的更大更高的价值需要满足。否则，就不能保证金钱物质利益对他们所具有的激励诱导作用。
（2）慈父关爱式企业文化被选作目标模式的前提条件
慈父关爱式企业文化的功能作用很显然，但要选择为企业文化建设的目标模式，也必须满足以下四个前提条件：
A.企业发展稳定，能为企业组织成员提供工作、学习和生活全方位的安全保障。否则，人心就会发生动摇，企业组织就会濒临解散。被慈父呵护的员工，只能共荣华，不能共患难。企业一旦发生危机，下属员工会很快作鸟兽散。
B.企业规模不大，人员相互之间相互交流比较充分，相互之间的情感融合、稳定。就像要保证一家人的和睦友好一样，单有家长由上而下地给予关怀和协调是不够的一样。
C.企业老板有高度的社会责任感，能以保障员工的工作、学习和生活需求满足为己任。在企业发展与保障员需求满足之间发生冲突时，会毫不犹豫地选择后者。这就像家长只会选择卖房子满足全家人的生活需要，而不会卖儿鬻女维持奢华的房舍一样。
D.企业组织成员来源比较集中，并且与企业相距比较近，使员工家人都能得到企业老板仁慈之心的照耀，甚至一些员工还是一家多人在这个企业工作。否则，只要员工还有难以通过企业解决的困难，就不免让他们产生其它企求，降低企业的凝聚力。
（3）能人强权式企业文化被选作目标模式的前提条件
能人强权式企业文化，要选择为企业文化建设的目标模式，必须满足以下五个前提条件：
A.企业老板必须有不容置疑的超人能力，员工从内心认同其权威，并且其权威没有人能动摇。否则，就不可能有能人的强权。庸人的强权，则只能靠暴力维持。这种强权是不可能维持企业持续稳定发展的。
B.中层管理人员队伍必须强大有力，他们每个人都能力强，悟性高，反应快。否则，老板的意志就会脱节，成为空谈。
C.需要下属员工完成的工作必须相对简单，工作成效的好坏，与主观能动性的发挥没有关系，而仅仅与按照旨意努力的程度相关。否则，可能会因为与老板或上司的指令要求发生误差而导致冲突。
D.企业规模不能太大。每一个角落的工作和事务，都能准确而完整地被能人老板所把握，不能有老板的权威照耀不到的地方。否则，管理层次变多，基层工作与能人老板的要求发生差距，就可能激起老板与下属员工之间的冲突。
E.企业产品单一，使企业老板这个权威能在企业组织运行的关键环节上，都拥有绝对的权威。否则，如果能人老板的权威被其他能人挑战，整个企业组织运行机制就会发生混乱。
（4）角色法权式企业文化被选作目标模式的前提条件
角色法权式企业文化，要选择为企业文化建设的目标模式，其前提条件也比较严格主要有以下七个方面：
A.企业产权相对分散，不存在企业所有权形成的特权所带来的干扰。否则，就不免发生企业所有者对企业组织运行的干预，从而导致对正常秩序的破坏。
B.在企业的上层，为众多能人所共有的权力通过竞争，达成了平衡，不存在任何形式的特权人物。因为任何特权人物，都会破坏通过协商达成的种种约定，包括企业管理规章制度。
C.企业组织从架构，到每一个运行环节，都必须有完善、健全的管理制度，为员工提供行为活动的标准。否则，在规章制度中，只要存在任何一点空白，都会导致衔接的混乱。
D.作为员工行为活动标准的规章制度，必须经过专家的分析、设计和论证，使之具有充分的科学性和合理性，以保证相互衔接吻合和运行的效率。在规章制度中，任何一点衔接问题都可能导致企业组织运行发生混乱。
E.企业规模必须足够大，有充分大的规模经济来支撑庞大的管理费用投入。企业组织运行秩序的实现，是要花成本的。如果这个成本不能得到补偿，企业组织不免被拖死。
F.企业所进入的行业市场稳定，产品生命周期长。企业组织对市场反应速度慢，所以只能进入不需要快速反应的行业产品市场。
G.行业进入门槛高，不会有无赖分子来搅局。这种企业文化无法保证企业组织运行的敏捷性，就像大象难以斗过猴子一样。所以，如果有无赖分子搅局，它的优势也就不存在了。
（5）诚信友爱式企业文化被选作目标模式的前提条件
诚信友爱式企业文化，在很多方面都让人感到理想化了，似乎成了天方夜谈。但它并非是一种理想，在现实中也不乏这种企业文化的典型实例。只要满足了它的前提条件，它完全可以成为现实，并且这些前提条件也不难满足。这些前提条件，主要有以下四个方面的内容：
A.企业规模不能过大。如果过大，只能采取小企业基础上的邦联式战略联盟的形式来组织。因为这种企业文化有效运行的前提是成员相互之间能充分沟通。如果企业规模超过了企业组织成员充分沟通达成理解的规模限制，相互之间的亲近、信任、和关怀关系就要打折扣，尊重也会变成一种虚礼。
B.成员个人都有比较高的个人修养，不仅看重个人的经济福利收益，而且看重生活的质量。否则，势必会导致不顾他人价值、尊严、地位和个性，而强化彼此之间的竞争。
C.企业组织内部的工作主要是表现为脑力付出的创造性劳动。每个人的工作都具有相当高的价值，并且是相互补充，谁也不能取代谁，使相互之间能够建立一种紧密的相互依存关系。只有彼此之间存在着高度的依存关系，才能让成员个人都尊重对方、信任对方、关怀对方，并保持与对方的亲近关系。
D.企业产权形式以共同投资的合作制为佳。不能存在外部所有者对企业的横加干预，和从外部把意志强加于企业组织成员的事。产权占有上的不平等，或外部所有权的干预，都会造成企业组织成员的差异，有差异就不免导致相互依存关系的削弱。
（6）民主平等式企业文化被选作目标模式的前提条件
民主平等式企业文化，也不是任何一个企业都可选作企业文化建设目标模式的，它必须满足以下五个方面的前提条件：
A.要有发达先进的沟通交流技术提供支持，以使企业组织成员在运用少数服从多数原则进行表决前，能充分有效地进行沟通交流。否则，简单的民主投票方式，是不可能保证成员意志表达的充分性的。意志表达不充分，以及被简单的多数压制导致的压抑和分裂也就难以避免。
B.成员个人的需求已全面发展，都有比较高的参与意识，不仅仅只是为了金钱物质利益而依存于企业组织。除了金钱物质利益之外，必须有相当一部分成员个人把企业组织作为自己成就事业，实现自我价值的舞台。因此才能保证企业组织成员不会轻易地选择简单地用脚投票造成企业组织力量的削弱。
C.在企业组织内部不可能消除差别，但必须保证由差别引起的矛盾可以通过沟通交流实现相互理解来缓解。否则，仅仅依靠少数服从多数的原则，是不可能有效地解决由差别引起的分歧和矛盾的。
D.企业产权占有分散，或者企业所有权与经营权实现了比较彻底的分离，没有人用产权来压制他人意志的表达。否则不平等的地位，必然会导致企业组织成员之间的分裂。
E.规章制度，必须严密而科学，即在交由企业组织成员广泛讨论之前，必须进行系统的设计和论证。否则，任何形式的遗漏，都不免导致企业组织运行的低效益和混乱。没有事先的设计和论证，单由表决是不可能获得规章制度的严密性和科学性的。
（7）公平竞争式企业文化被选作目标模式的前提条件
尽管公平竞争式企业文化有很多让人动心的功能作用，但它要成为强势企业文化，必须满足以下六个方面的前提条件：
A.企业组织有一个强大的经营管理中枢，能对企业赖以存在的游戏规则，提供有力的监护和优化。其构成人员要求素质高，相对稳定，而且其构成和变换也都依严格的游戏规则行事。经营管理中枢的构成是一个人，还是一群人，都无关紧要，关键是能对游戏规则的形成、贯彻和完善起到保护支持作用。
B.构成企业经营管理中枢的企业领导人，有较高的规划能力，能对企业的发展适时做出判断和设计，保证企业发展的方向正确无误。否则，企业组织没有一个让人向往的发展前景，仅仅一个公平的游戏规则，是很难引来“角斗士”的。
C.企业领导人能自主地克服自以为是的心态，并善于利用外脑来服务于企业的发展规划的设计论证，以及企业组织运行游戏规则的不断完善和优化。否则，在企业发展方向的把握和游戏规则的制定上，稍有差错和挫折，就可能让企业组织成员失去信心，导致企业组织的瓦解。
D.企业规模足够大，能为成员个人提供多方面的展现其自我价值的机会和舞台，并且还要能保持稳定发展，以便能为成员个人提供发展机会。否则，企业组织凝聚力就不免下降，从而致使企业发展因为人心离散而发生危机。
E.表现为规章制度的游戏规则必须高度完善、健全，能为成员个人提供完善、健全、公平、公正、机会均等的竞技场。因为高度完善、健全、公平、公正的游戏规则是吸引和凝聚企业组织成员的核心引力之所在。
F.企业领导层中的每个人都必须严格约束自己，保证不发生游戏规则制定人自我破坏游戏规则的事。游戏规则权威的丧失，也就是人心的丧失。没有具有权威的游戏规则，无论公平与否，都不会对他人产生吸引力。
4、企业文化建设目标模式选择方法
企业文化建设选择什么样的目标模式，企业领导人并没有多少自由，除非他想把企业折腾垮。企业的实际是确定的，社会发展的现实和趋势也不是由个人意志决定的，能选择成为企业文化目标模式的前提条件也是确定的。唯一能发挥自己主观能动作用的，就是运用自己的聪明才智，保证对企业实际的分析界定充分客观。
因此，对企业的内部实际和社会发展的现实及其趋势进行分析界定，也就成了企业选择确定企业文化模式的基础和关键。全面、准确地分析界定了这内外两个方面的实际，企业文化目标模式的选择也就确定了框架模板。
（1）企业内部实际分析界定的方法
企业内部实际分析的内容和判断界定标准，笔者通过调查研究和经验总结归纳在《企业内部实际分析表》中，通过与表中判断标准进行比较后，可很方便地界定企业实际的内容。
企业内部实际分析表
分析项目内容状态判断标准
规模特征人员规模小100人以下。
中100－3000人。
大3000人以上。
资产规模小5000万以下。
中5000－300000万。
大300000万以上。
行业规模小单一行业。
中2－5个之间。
大6个以上。
收入规模小50000万以下。
中50000－1000000万之间。
大1000000万以上。
行业性质科技性企业经营收入的50%以上，来自于高科技产品，或创新。这就决定了企业的员工必然是以科学研究和技术开发的专业人员为主导。
生产性经营以生产加工为主导，主要是接受委托加工和贴牌生产，产品销售上的投入，相对于生产规模较小，产品销售费用在总成本中低于10%。这就决定了企业的员工必然是以现场操作工人为主导。
商贸性经营以商业贸易为主，包括国内商业服务和对外贸易，生产仅仅是补充和辅助，其收入在总收入的30%以下。这就决定了企业的员工必然是以商务专业人员为主体。
金融性即从事金融产品经营，包括银行、保险、证券、信托、融资租赁、期货等服务等。这就决定了企业的员工必然是以经济、金融类的专业人员为主体。
一般服务性即经营的产品属于日常生活、娱乐服务，包括餐饮、洗浴、美发、婚介、家政、租赁、文化、体育、休闲等。这就决定了企业的员工必然是以素质要求不高的服务人员为主体。
特种服务性即所从事的行业属于特种性质的服务行业，包括教育、卫生、媒体、咨询、广告等。这就决定了企业的员工必然是以知识密集性的专业人员为主体。