“从某种意义上讲，略为睁一只眼闭一只眼是必要的，尤其是当你冒险的时候。你必须假设一些悬疑，例如说：‘嘿，我们将要发展这个未经验证的产品，让我们全力以赴。’可是有时候，你的组织中有部分人士需要对市场调查，目前着手发展的产品是不是真的有市场。做到这点不容易，你想没想过，有人会在会上说这种产品根本没有市场。”
比尔·盖茨说，对坏消息仍可以采取对策：
“我们从不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。那真的不是我们的文化。每场会议谈的都是：‘没错，我们赢了7个项目，可是第8项呢·’”
“对于在充满异国情调的环境中举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨每年在瑞士的达沃斯参加世界经济论坛。曾经和与会的近2000位学术界人士、政治人物和商业领袖会晤，包括资本家索罗斯、俄罗斯前总理切尔诺梅尔金，以及美国前第一夫人希拉里·克林顿。
也许，比尔·盖茨会将这些经济论坛当做自己高级的创意联谊会，也想从中找到创造和管理的灵感吧！
保持小公司的感觉
微软的业务不断迅速增长，然而比尔盖茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也更加明显起来。
比尔·盖茨担心，大量冗员会对公司的活力与组织产生不良的影响，比尔·盖茨曾经宣称，他的公司最多不超过200名雇员。但过了一段时间，比尔·盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。
比尔·盖茨在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了自己敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，逐个解决问题的本领。
微软和他们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，为了维持创业的环境，公司总是在分裂成更小的单位。有时，微软因为变得太快，在一个星期内就会增加几个新部门。盖茨为了便于自己控制公司，也刻意保持简单的组织。一旦他觉得沟通的渠道过长或模糊时，他就立即简化组织。
虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”
观察家们认为，微软比其他电脑公司，包括与苹果相比，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。盖茨说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司没人会有很多不快乐的经历。”
微软组织的秘诀全在于让他们着名的首席执行官可以工作得更有效率。每次微软膨胀得太大时，盖茨马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”无疑，这样的做法，可以让盖茨更好的管理公司。
金字塔式的分层管理
盖茨以他独特的组织系统控制着微软。他也很喜欢享受首席执行官几乎无人可比的权力，因此，在管理上，他一直奉行的是金字塔式的管理模式。
盖茨在微软设置了由他最信任的三位助理和他自己组成的总裁办公室。这个办公室就好比是微软的商业大脑。在总裁办公室之下则是分成15级的经理层，其中第15级约有7人。微软把这些人称为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发人员。在编码程序代码方面，盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有盖茨那样的整体视野和洞识能力。盖茨才能够指挥这些软件开发人员。有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称他怎么对人，完全看那个人自身的能力。
对于这些最高级的“建筑设计师”，盖茨由衷称赞：“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们真的都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”
这样的组织结构意味着盖茨只需要对总裁办公室里的三个人，以及另一组里的七个“建筑设计师”发话，就可以控制整个公司了。这是他自己的分层治理的做法，而且看来颇见成效。
成功而独特的管理方式
提起微软公司和比尔·盖茨的成功原因，有人说比尔·盖茨靠的是知识，有人说比尔盖茨靠的是自己的商业头脑，甚至还有人说比尔·盖茨靠的是运气……但更多的专家认为微软公司和比尔·盖茨采用的管理方式才是他成功的关键。
通过美国记者采访微软部分高级员工，我们可以发现隐藏在微软公司背后、使比尔·盖茨成为世界首富的种种管理策略。
1敢于面对失败。
微软的管理实践已验证了一句中国古话的正确性——失败是成功之母。很多企业在还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了；当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经用这个理念来指导自己的实际工作。微软的这种管理境界和管理哲学是很多企业望尘莫及的，这些也是很多企业应该向微软学习的。微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看作是任何事情走向成功的铺垫。在微软，遭遇失败以后不是进行批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果直接作用就是促使去尝试新的实现可能，也正因为失败成就了微软一次次令对手胆寒的成功。
2释放信息。
信息，被大多数公司视作一种权力或者私有财产。与这样的公司相反，微软提倡一种“释放信息”的管理方式，它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前项目思路、工作状况、计划实施、遇到问题等信息公布出来。在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
3不需要再开一次会。
微软人说“时间是金”，微软人也认为开会最容易浪费时间。正当许多企业“天天有小会，两天一大会”时，微软却“若非必要，决不开会”。当然，这并不代表微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于良好的控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，微软不欢迎议而不决的会议，这是对时间的浪费。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。
每一个成员都是权威，管理者不是霸王
对于从事研究工作的学者们来说，很多时候，合理的物质回报并不是最重要的——在微软亚洲研究院新技术开发部经理林斌的案头，有一块被擦拭得闪闪发亮的铜牌。这块铜牌就是盖茨专门用来奖励微软产品的研发者的奖品之一。
每一位参与微软产品研发的员工都会获得这样一块铜牌，上面镌刻着其参与的项目的名称。微软员工“把获得这样的铜牌”看成是最大的荣誉，铜牌上的产品记录越多，说明获奖者参与的工作越多，贡献越大。在林斌的铜牌上，就有“Microsoft Windows NT”、“Microsoft Windows XP”，“Tablet PC”等十余条纪录。
由于每一种微软产品都拥有数以千万计的用户，这块铜牌的实质性意义便在于肯定了员工为提升人类生活与工作质量所作的贡献——对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法替代的。
在决定奖励的过程中，微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。每年财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
双向的沟通保证了评价的真实性和准确性，既体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面，也使得公司得到了更多的信息反馈，使公司的发展目标得以夯实。
比尔·盖茨的用人原则之一便是“要英雄，不要奴才”。他欢迎员工的挑战，不怕遭到下属的反驳。有时，他会声嘶力竭地与某人争论一个观点，到处都能听到他的吼声和尖叫。但他并不是一个武断的人，一两天后，他可能会承认自己的观点错了，并诚心地接受他人的意见。
比尔·盖茨不喜欢“应声虫”。他很尊重那些敢于反对他、冒犯他的人，有时甚至会故意反对某人的意见，以试探对方是否真的对自己的意见有把握，并且不惜因此冒犯他。
比尔·盖茨是没有老板架子的老板，任何员工都可以对他发脾气，他绝不会记恨别人的冒犯，他不在乎礼仪，只在乎效率。在微软公司，人们有什么不同意见，就直截了当地说出来，不必管对方听了心情如何。在微软员工看来，将时间浪费在虚荣心和面子上是一件很可笑的事情，所以他们做出了比别的公司更大的成就。
有一次，比尔·盖茨跟行政助理马凯斯小姐发生了争论。两人都气得砸桌子，你砸一拳，我砸一拳，各不相让。但事后却像什么事也没发生过一样。
这是微软的风气，争论只是就事论事，并不影响到双方的关系。在招聘员工时，比尔·盖茨也很欣赏那些总是心存疑问的人。微软公司招收人才的宗旨，是寻找那些不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者，通过在微软公司的不断努力，他们通常能够不断发现潜在的成功点，并将它们一举解决。正如比尔·盖茨所说，永远的怀疑是不断进步的起点，伟大的创造者通常都是从怀疑开始起步的。
比尔·盖茨曾多次在公开场合说：“我们愿意要那些想当测试员的人，我们不要那些想当开发员的人。开发员用非常结构化的方式编写代码，他们做出假定，并根据这样的假定来编码。我们不想要任何预先做出假定并满足于此的人。我们需要对这些假定提出质疑的人，并且他们能够提供更多的东西。”
很多企业家都知道，人才难得，得人才者得天下。可是，很多人才都是有棱角的，锥处囊中，不让它脱颖而出也难，因此就需要领导者有容人的雅量。
了解与你合作的性格迥异的人
20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为确有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音洪亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀、重视问题中人的因素、愿意与人共事、时间观念不强。
总体来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下4类：分析型、温和型、表现型及推动型。
1分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择，甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
2温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚相待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
3表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于管理时间。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
4推动型的人注重结果，在4类人中最务实，并常常以此为自豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实施。但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手，善于决断是具显着特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。
推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。