批评性谈话，也许是最难谈的，但只要方法得当，也可以变难为易。批评性谈话，要尊重对方的人格，以诚待人。要轻批重评。批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。如果只批不评，就会变成训斥，被批评者不但难以认识自己错误，还有可能因道理上没有想通而顶起牛来。
此外，批评要力求准确，批评性谈话最忌讳的问题是批评不准确，与事实不符最容易引起反感的对抗。所以批评性谈话一定要把各方面的事实和情况搞清楚，说话要有根据。
五、既然爱了就不要恨
渡过创业阶段、完成了资本积累的企业面临着二次创业问题，这时不可避免地要面对各种矛盾。企业在创业之初，基本上实行的是所有权与经营权一体化的体制。然而对于大部分企业而言，随着其不断发展壮大，所有权与经营权分离必然会发生。我们发现，不管什么类型企业，在二次创业的大变革时期，在这个过程中，老板都不同程度地患有某种心病。其中关于我们的话题显得格外沉重。
创业阶段，企业限于资金、品牌、规模等条件限制，无力吸引高素质人才加盟，因此，这些企业的成功往往得益于企业元老的团结奋斗以及良好的市场机会。然而，企业要扩大规模，原有人员的做法很快便不能适应企业的需要，有些元老甚至头枕功劳簿不思进取。老板要解雇、降职、调岗，就要遭受卸磨杀驴的指责。聘外来人员又害怕公司失控，受制于人。是用平庸的元老呢？还是用靠不住的外来人，许多老板举棋不定。实际上，二者都是有风险的。然而，平庸的元老肯定会葬送企业前程，这种风险是绝对风险。不可靠的外来人只要对其有监控机制，企业便可能化险为夷。
看到我们工作松松垮垮，漫不经心，不思进取的样子，许多老板心中委实不平：想当初，我给别人打工时，吃了多少苦，流了多少汗，最终才有今天，而他们都想不劳而获。建议有这种心病的老板不妨反省自己在管理上有什么问题，调查一下出现这种现象的原因，当前管理有无一套行之有效的激励机制，管理方式是否对头等。另外，不妨自我安慰一下：我在世界上毕竟还是少数。
权威人士认为，不成熟的市场经济实践，孕育着不成熟的企业老板。从这种意义上可以说，市场是治愈老板心病的根本药方。但市场治疗，往往是靠市场本身自发进行的。靠市场治愈，企业往往会付出惨重的代价。因此，及时转变观念，调整思维方式，是中国老板的当务之急——人才流失疏与堵。
你也许已经给了你的我们很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料、甚至我们都席卷而去，不仅对你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。然而，你的我们为什么离你而去呢？你是否忽略了预先应做点什么呢？面对突如其来的打击，老板求医问药，结果都只是头痛医头，脚痛医脚。
现实点，老板只能多个心眼，及时掌握流动的频发时段，未雨绸缪。信任我们不等于放任我们。控制手段包括：
在公司人事制度中规定竞业避止的内容，并将此作为培训内容；
赔偿金政策，金铐子的作用虽然有限，但也能起到我们在跳槽时权衡是否经济的效果；
劳动合同条款，劳动合同条款越详细越好，至少使其感觉到对公司的责任，并使他在做损害公司的事时有所忌惮，并为公司今后处理跳槽所带来的后遗症时留下回旋余地；
担保制度，我们进入公司，最好有第三方担保，出于不连累担保人的考虑，跳槽者会对流动与否以及流动后产生的一系列问题慎重考虑。
六、喜新不厌旧
如果你去年招募的三位新人，一个递上辞呈，一个做的糟糕透顶，你该怎么办？可能你又要重新面试，然后花费6个月的时间进行职业培训。
那么，企业如何赢得新我们的忠诚？
让新我们了解全局，树立责任感。专门为他们召开讲习会，至少4-8小时。一方面表示企业欢迎他们的到来，另一方面协助他们适应企业文化。介绍内容包括企业历史、人事、我们福利、政策、动作程序以及本行业概况。尽可能留出大量时间让他们提问，把握这个机会向他们传输公司使命、尸标、理想和远景，让他们了解全局，领会自己的角色。
迈阿密浸礼会医院鼓励他们的我们对待患者、患者家属、来访者、药商、设备商以及自愿者像对待自己的客人一样。
副院长迪森说，每个新职员都有一份礼貌待人的手册。我们还专门送他们去里兹饭店学习五星级饭店的待客之道。那是我们试图达到的目标。
医院新雇员都要参加一个名为待客培训的四小时讲习会。此外，入院一年时他们还要参加进一步待客培训，时间是两个半小时。迪森说，这有关我们医院的声誉和形象，也可以培养我们的岗位观。
使新职员感到宾至如归。上岗前几周，可以安排资深我们与他们见面，解答他们的疑问，带他们认识同事，与他们共进午餐。范伦廷刚做某杂志的撰稿编辑时，很高兴自己受到了热烈欢迎。
他对《全美100家最佳企业》的作者说，秘书给我准备了工作中所需要的东西，资深编辑在我的写字台上留下了欢迎字条，每个人都来向我表示欢迎加入这个集体。前几周人们都请我与他们一起共用午餐。我感到大家对我很和气，这是个温暖的家庭。
前半年每周评估新职员的业绩。与他们座谈时不过于严肃、正式，开会的目的在于给他们反馈，好的方面给予鼓励，差的方面提出改进意见。一家公司的培训部经理汤普森建议，培训新职员填定每周的业绩考核表，这样，他们会把公司考核变为自身考核的自觉行动。
提供合适的在职培训。据《培训》（Training）杂志统计，50人以上的公司给予在职培训的对象69％是中层主管，70％是高级主管，25％是在线生产人员，30％是销售人员，34％是客户服务人员。
如果通过吃一堑长一智的方法提高职业的技能，他们渐渐会觉得自己是失败者。假如让他们自己摸索，有人甚至在试用期还未结束之前，就离开你们公司，结果你又得聘用新人。研究表明，接受过在职培训的我们很自尊，信心和独立性也更强。他们的自豪感、岗位感越强，取得的成就越多，他们越不愿意离开公司。
在美国私人特别财务计划公司，新财务计划师通过指导方案逐渐熟悉业务。盐湖城一家公司的主管玛丽说，我们曾花费了很多钱财让他熟悉业务，但还是有一部分人炒我们。
尽管我们是本领域我们固留率最高的企业，我们还准备想办法做得更好。自从增加我们的培训机会后，我们收到了可观效果。他们的成就感受愈加强烈，对企业的信心也增强了。
西南航空公司也很重视新职员的在职培训。顾客服务部副经理说，在我们这个领域，幽默感很重要，但是要教会他们却很难。我们没有文字范本，而是利用录像节目逐渐培养我们这方面的能力。
提供足够多的在职培训。柯达公司副总裁兼信息部主管坎迪·奥登设置了一系列培训课程，在留用人才方面获得了很大成效。给我们提供培训机会是最佳福利。我们非常重视在职培训和进行远期规划。我们也经常举办讲座，向他们介绍公司状况、发展目标、战略决策以及行业状况，避免我们与潮流脱节。
哈马克（Hallmark）卡片公司每年要请30位艺术家和作家为职员进行培训，并与公司内700位设计师进行切磋。劳特斯（Lotus）公司也有类似制度，要求程序设计师与顾客多接触，了解市场需求。该公司软件开发部副经理琼·罗考夫（June Rockoff）说，这样一来，他们就很清楚会么地方该加强。我也不必多费口舌。
除了加强外部交流外，许多公司也要求我们对公司内部其他部门有所了解。密苏里罗拉镇的菲普斯银行就专门设立了一套熟悉课程，各部门自己撰写简介，编辑成册后人手一份。由此还开发了六人小组的有奖征答活动。
西南航空公司更有高招。珂琳说，无论我们多么周到，难免有不如意的地方。我们把顾客对我们有意见的镜头作为教材播给职员们看，当大家看到顾客指着他们的鼻子痛骂时，个个面无血色。这比我数落他们要强得多。
以顾客的回馈对职员进行在职培训的确是个好主意。ASL（Aldus Susan Lang）软件公司客户服务部经理梁苏珊特别精于此道，她把顾客不满意的信件以枯玫瑰标识，赞扬信件以红太阳标识，不论是正面反馈还是负面反馈，我都让我们了解。当然，为了维护隐私权，我不公开顾客姓名和所攻击的对象。这样，既收到改进效果，也充分保证了被提意见者的自尊。
留用新人才的另一办法是给他们提升机会。超级洗车公司的副总裁玛丽女士说，如果公司有好空缺，我不引进新人，而是在公司内部提拔。我宁可多花时间培训我们，给他们发展机会，也不愿重新到外面寻人。该公司我们的外流率相当低，可能与此有关。
七、不助兴，不助败
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实，这种所谓的真理往往是人们自身铸就的。
逆境、厄运在人生中都是难以预测的，并且无法避免。一旦步入了逆境，碰上厄运，往往容易使人麻木、使人沉沦。在这时候，身处逆境者就像渴望阳光一样渴望有一个能消融他们身上坚冰的老板。对一个身处逆境的员工，如果老板能给予适当的鼓励，这种影响是不同凡响的。老板要了解，此时员工最需要的是激励，也只有激励才能使他们奋起，使他们走出逆境，摆脱厄运。