前瞻后顾的人往往思维比较缤密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个老板，大可放心地把一些重任交给他。
一个协调的公司就像一支球队一样，有相互合作，也有明确的分工。有的人对于本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦，但是老板却不能因此而把重大的任务交给他们，这是为什么呢？
这就是老板必须明白的：有些人只能做一些小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于某一技术长处，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他来做。善于做大事的人作风果断而犀利，安排各种工作游刃有余，能起到核心作用，也就必须受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事，作为老板一定要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，才能取得最大的效益。
有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成对于这类大智若愚的人，老板一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，作出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓真人不露相，露相非真人讲的就是这个道理。
所以一个老板应该注意一些少言寡语的人，因为他们的话语往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的老板所应该具有的鉴别力。
七、把蛋糕作大
我们为你效力也是为了图稳定，也不希望东一锒头，西一板斧。所以我们希望你能够把我们看做是你的合作伙伴。
老板的事业需要争取尽可能多的人合作，而按现代经营理念，利益一致才有真诚的合作，因此，必须把利益问题放在重要位置，包括员工的利益与外来合作伙伴的利益。在这方面老板要学李嘉诚。
李嘉诚不但重用员工，而且很顾及他们的利益，当事业有发展的时候，会及时让员工分享利益。
例如，马世民离职前，在和黄的年薪及花红共计有1000万港元，这个数字相当于港督彭定康年薪的4倍多。至于马世民的其它非经常性收入，则很难计算。
李嘉诚为了增强员工对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。
就在马世民离职的9月中，他就用每股8．19港元的价格购入160多万股长实股票，当日就以23．84港元的市价出手，转手间就净赚2500多万港元。
老板在商言商，皆为利来。李嘉诚懂得体恤员工，让员工分享利益，从而使集团形成了更强的凝聚力。
一些人目光短浅，只贪图眼前利益，做生意时只想着自己独吞。结果呢，往往是一时赚得小利，而失去了长远之大利，可谓是捡了芝麻丢了西瓜。
李嘉诚说过，如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。
他还说，重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己就无利。要舍得让利，使对方得利。这样，最终会为自己带来较大收益。
李嘉诚的意思是，为人者与所用的人之间应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己之利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，只会使自己的生意做断做绝。
八、家族观念要不得
如果一个企业有家族观念，就把我们我们看成是外人，对我们难免有歧视或不公正的行为，造成我们心情不愉快，影响我们为你效力的干劲与忠诚度。
民营企业没有合理化的人事管理体制，企业就会失去秩序化的管理，甚至乱作一片。当企业发展到相当规模，要延续和创造辉煌，必须解决管理体制，特别是人事管理体制问题。
民营企业管理体制上的问题不同于事务性问题，事务性问题不会影响大局，同时也容易解决；而体制上的问题，则往往带有全局的性质，而且如不及时解决，会直接影响企业的前途和命运。
在这个问题上，李嘉诚深谋远虑，费了很多心血。李嘉诚摈弃了家族式管理，而钟情于东方民族的老板族氛围。西方经济学家探索日本经济起飞奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，其商业文化带有厚重的儒家文化特色。这可能正是日本经济创造了奇迹的重要原因。
李嘉诚觉得中日同属东方文化体系，日本企业的经验也值得借鉴。李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化。在他的公司内部，自然带有儒教色彩。
李嘉诚善于吸收新事物，又绝不人云亦云，他对任何事都有自己独到的看法。
在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的那一套，即公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。他说，如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。只要事业能发展，他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来主管并不重要。
他说，我看过很多古圣先贤的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。
他又说，我认为要像西方那样，有制度比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
在对儒家思想的运用上，他吸收了宽厚为怀的仁爱思想，并与西方的民主自由思想整合。例如，日本的一些企业，在新我们报到的第一天，通常要做埋骨公司之类的宣誓。李嘉诚从不苛求我们做出终身效力的保证，他是通过一些对我们有益的事，让我们觉得公司值得效力终身。所以，在长实的发展过程中，并非没有跳槽的，但公司行政人员十分稳定，流失率极低，可以说微乎其微。
李嘉诚说，要吸引及维持好的我们，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。
李嘉诚对我们既宽厚，又严厉。长实的我们道，如果哪个我们做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到我们家，骂个狗血淋头的也有。
李嘉诚的骂，不是喜怒无常的乱骂，总是骂到实处。当然，也有骂错之时。一旦骂错了人，他也会知错就改。往往在他冷静后，便会向被批评者赔礼道歉，说明道理。
一般而言，在长实公司，越为李嘉诚看好的职员，所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的锤打之后，通常又能升职和加薪。
汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面，又有拼强手、抢先机的另一面，这种中西融合的经营方式和理念，在很多老板中并不多见。
李嘉诚常说，惟亲是用，必损事业。
惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对外人不信任。这样一来，必定会严重挫伤外人的积极性，不利于事业的发展。
20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，想来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾，都是靠自己打拼。
对此，李嘉诚说，我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚说，任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。
在人才使用和管理上，李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。
家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世，但很难维持第二代的辉煌，更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期相对较长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合璧，各采其长，因而形成了自己的独特风格。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成并实施了决策——这是李嘉诚的风格。
经过多年思考的探索，在李嘉诚的现行管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
当然，不只是李嘉诚，任何大老板都有自己独特的管理风格。这种风格的形成，一方面靠学习别人的长处，一方面靠自己在实践中摸索，根据企业自身特点进行整合，因此既不能轻视管理，也不能图省事，照搬别人的经验，非得花费心血自己研究不可。
九、让我们有成就感
我们为你效力，很大程度上也是为了图个名份，所以我们希望你能创造条件，使我们有成就感。
一个优秀的老板要想使自己的我们都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让我们在这个群体中找到归宿感、成就感，这才是最成功的做法。
人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。司马迁发愤写史记，就是目标——《史记》激励的结果，只不过他自身并没有认识到罢了。一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位再疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，老板如何通过目标激励我们完成任务呢？
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是老板工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。
因此，老板要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使员工的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取大目标，小步子的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。老板要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动我们的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
老板在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
在这方面，美国人约翰·戈达德的经历就很有说服力。戈达德很小就立志当一名探险家。当他15岁的时候，他把这一辈子想干的事列了一张表，名为《一生的志愿》，其中包括到世界各地探险，驾驭大象、野马、驼鸟，当电影演员，驾驶飞机，作曲，写书，结婚生孩子，直到参观月球等，共127个目标。45年后，他已完成了其中的106项，获得了一个探险家所应获得的一切荣誉，其中包括成为英国皇家地理协会会员和纽约探险家俱乐部的成员。现在，他仍在向未竟的目标奋进，其中包括游览长城（49项）和参观月球（127项）。
戈达德是否能全部达到自己的目标还很难讲，但是他的经历、成就已经证明了：一个明确、具体、实在的追求目标，对一个人的成长是多么重要！试想，如果他15岁时仅仅有当探险家的理想，而没有列出那样一张表，没有明确的目标，那么，47年后的今天，他很可能还是一个碌碌为无的小人物。
所以，老板不但要为员工树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。