解难高招：只要有人在的地方，就避免不了矛盾和冲突。企业是由管理者、员工等众多人共同组成的一个大集体，当然也会经常发生矛盾。管理者不仅要会用恰当的方式处理企业内部出现的各种矛盾，使其不至影响人员团结和企业发展，还要懂得防患于未然。
7.如何协调多方关系
管理者在处理日常性、例行性的大量事务时，需要充分发挥自身的协调能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺少这种能力。大量实践表明，即使是在各有关方面包括全体员工都有积极性的条件下，如果管理者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，管理者的组织协调工作开展得准确、到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。而不具备组织协调能力的管理者，要想做出业绩是很困难的。
不同管理者在组织协调能力方面的差异是显而易见的，只有在工作实践中努力学习和培养，才能逐步提高。
（1）协调能力表现为人格的力量。协调能力并不完全依附于职位、资历和权力，而在很大程度上表现为管理者的个人魅力。一个人光明磊落、品德高尚、办事公道、作风正派、实事求是、敢于负责，大家就会尊重他、信任他，就会心悦诚服地听从他的指挥和调度。
（2）要有丰富的知识。管理科学的丰富知识和技能，是提高管理者组织协调能力的源泉和基础。协调能力的提高，是多门学科知识在管理工作中综合运用的结果。管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程管理者的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的管理者。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢？原因在于，他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
（3）熟悉各个工作环节的情况。企业中有许多工作，只有深入细致地调查研究，吃透情况，掌握好第一手资料，才能够因地制宜，有的放矢。
（4）尊重人，理解人，发扬民主，广开言路。在处理矛盾时，一定要冷静、平和、谦虚、达观，自觉地设身处地、换位思考。己所不欲，勿施于人。固执己见、刚愎自用是做好协调工作和提高协调能力的大敌。
（5）注意经验的总结和积累。这是提高管理者组织协调能力的又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践。现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。
解难高招：协调能力是指管理者能够兼顾各方面的事务及关系的能力。协调能力是管理者的硬指标，管理者义不容辞地处在协调的位置上。一个领导者可能未必是某个专业的专家，甚至可能是外行，但他必须精通协调的艺术。
8.寻找上下级共同诉求点
许多管理者经常抱怨员工老和自己唱反调。面对这种情况，有些管理者简单地使用粗暴的方法，结果上下矛盾激化，组织没有凝聚力，同时也暴露出了这种管理者管理无能的致命缺陷。要想成为优秀的管理者，要做的是与对立者找到共同点，并以共同点为切入口，去寻求解决分歧的办法。
当分歧产生时，管理者要及时反省自己，看看自己的意见是否完全正确。因为大多数管理者都有强烈的自我主张，在一定程度上，强烈的自我主张有利于管理者迅速果断地决定问题。然而自我主张过于强烈，就不易倾听别人的意见，往往会造成一意孤行。如果管理者的主张是完全正确的，而员工没有理解，就要找员工谈一谈，从而找到共同点。切忌以讨论异议作为开始，要强调—一而且要不断强调从双方都同意的事作为开始。必须不断强调：我们都是为相同的目标而努力，惟一的差异在于方法而非目的。
心理学的研究表明，当一个人说“不”时，而本意也确实是否定的话，他所表现的绝不是简单的一个“不”字，他的整个身体组织—一内分泌、神经、肌肉—一已全部凝聚成一种抗拒的状态。反过来，当一个人说“是”时，就没有这类现象的产生，身体组织反而呈现出前进、接受和开放状态。因此，开始与别人交谈时，越多地造成“是”及“是”的环境，就越容易使对方接受你的想法。
众所周知，古希腊哲学家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称为“苏格拉底妙法”，他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的。
如果你想让员工同意你的观点，把这个方法应用于你与员工的交谈中，一定会受益无穷。
当然，对于管理者与员工的立场不同之处，也不能一味想办法说服员工，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，求同存异、异中求同，才能够使双方更好地发展，互相推动。
求同存异是由单向的沟通转变为双向沟通的一种途径。在许多企业中，沟通和说服只是单向的，即只是管理者向员工传达命令，员工也只是象征性地反馈意见；或者当上下观点不同时，只是管理者单方面去说服员工。这样不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感。双向沟通的方式有许多种，其中的关键是管理层尊重员工员工的意见表达，切忌公开批评，即使员工所提建议不能被采纳，也要肯定其主动性。如果建议可行，则要公开表扬，以示鼓励。
解难高招：异中求同是顺应总目标要求的一种重要协调手段，它是一种不违背原则的委曲求全。在异中求同过程中，会有种种障碍，但是只要持之以恒必能如愿。从主观方面分析，异中求同必须让对方觉得你很真诚，只有相互信任，求同才能成为可能。
9.应对员工加薪要求
商场上，总是有些公司愿意高薪挖墙脚，相应的，便会有人要求加薪。除非管理者事先防范，否则要求加薪的结果往往会“牵连甚广”，公司和员工都将蒙受其害。员工提出加薪要求时，管理者或拒或让，各有后遗症，对员工和公司都会造成或明或暗的伤害。那么，怎样才能避免员工开口说“不加薪，就跳槽”呢？
有一个公司的重要员工去见管理者，下了最后通碟：“除非你给我加薪，否则我就准备接受别家的聘雇，因为他们的待遇更高。”
此时，管理者往往必须仓猝应战，很快地估算一下得失。假如一口回绝，这人就会挂冠而去，公司也立刻出现—个严重的空缺。训练新人得花上几个月甚至更长的时间，在这期间，生产力会受到影响。而且，这个想跳槽的人有许多宝贵的经验，如果他匆匆离去，便不能为公司训练新手，而使这些经验保留下来。
那么，这时候管理者该如何应对呢？
如果公司有系统的考核机制，有详细的根据绩效决定的加薪制度，那么这个问题就很好解决了。你可以很详细地告诉他有关加薪评定制度的细节，包括下次评定的时间，到目前为止他的绩效和表现等等，接着拍拍他的肩膀，带着鼓励的语气对他说：“如果你能够继续不断努力的话，我想下一次的加薪机会你肯定会争取到的。”
然而，如果公司没有定期加薪的制度，而是依照领导者自己主观评价和推荐的话，问题就比较棘手了。此时，应该告诉他，你评价和推荐的加薪标准是什么，并让员工谈一谈对自己近期表现的看法，之后你必须回答的两个问题是：该员工工作是否出色？与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平而合理？
如果第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，就应该考虑推荐他加薪了；同时应该对自己的疏忽而向该员工表示深深的歉意，并鼓励他再接再厉。
但是，在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他的表现并不出色，这是异常尴尬的事情，因为员工自己并不这么认为。在这种情况下，你应当做到以下两点：
第一，对他取得的成绩给予肯定，重申该员工的表现，并对照你推荐加薪的条件加以比较，向他明确指出需要在工作中做哪些改进。第二，对提高他的工作绩效提供帮助，并且为他设立特别的奖励目标。只有这样，你的员工才会感到你在重视他的需要并且是在帮助他。
通过以上做法，再加上管理者根据具体情况和个人的恰当对待，相信员工要求加薪的问题一定会迎刃而解，不会给员工造成伤害，也不会为公司带来损失。
解难高招：有些管理者为了照顾员工要求加薪的情绪，而采取一些很不实际的理由或轻易答应对方加薪要求，这是非常不负责任的做法。可对其他员工造成“谁不争取谁就是损失”的不良影响，有可能导致员工们纷纷效仿，管理者将难以收场。
10.沟通力量不可小觑
在与员工相处的过程中，沟通是非常重要的。懂得沟通的管理者不仅能更好地领导公司的发展，更能得到下属们的敬重。管理者在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，使同一信息多次刺激员工大脑，使员工充分接受，这样才能真正理解来自员工的思想.最终做到思想统一，行动一致，让合力推进企业成功。
作为一名管理者，在与员工沟通的工作中，免不了有需要说服的时候，如何说才更有效？周总理曾说：“与人说理，须使人心中点头。”这话是十分精辟的。管理者在与员工说理时，也要注意循循善诱，步步引导，耐心商讨，这样对方才易于接受，易于“心中点头”。
某洗浴中心服务员赵小姐拾到顾客遗失在店内的戒指，想悄悄据为己有，被客房部经理张大姐发现了，让她上交。可赵小姐说：“戒指是我拾的，又不是偷的，更不是抢的，不上交也不犯法。”张大姐说：“小赵，你知道什么叫‘不劳而获’吗？”“不知道！”赵小姐回答。张大姐说：“你看，‘不劳而获’是不经过劳动而占有的劳动果实。说得确切点是占有别人的劳动果实！”“你什么时候学会咬文嚼字了？”赵小姐有点不耐烦。张大姐耐心地问：“你说抢别人的东西是不是‘不劳而获’？”“是的。”“你说，偷别人的东西是不是‘不劳而获’？”“当然也是的。”“那么，拾到别人的东西据为己有是不是‘不劳而获’？”“这，这……”赵小姐语塞。张大姐顺势教育道：“拾到别人的东西据为己有和偷、抢得来的东西，在‘不劳而获’这一点上是相通的，除了国家法律，我们还应有一定的社会公德，再说我们也有工作守则，拾到顾客遗失的物品要交还，你可不能犯糊涂啊！”经过张大姐的教育，赵小姐终于认识到自己的错误，并惭愧地把戒指交了出来。
可以看出，张大姐说服赵小姐的过程中，避开了赵小姐振振有词的歪理，而是有意和她弄清楚一个看似与论题无关的“不劳而获”的意义，再诱导她由大及小、从面到点、步步推进、层层剥离，最后才切入实质性的问题：拾到东西据为己有同偷、抢一样是“不劳而获”，是同样可耻的行为。通过沟通使赵小姐受到了教育，打消了错误的念头。
不仅在平常的小事中注意沟通很重要，即使在整个企业的管理中，沟通也有着不可取代的重要性。在这方面，GE前执行总裁杰克·韦尔奇是最懂得运用沟通的一位管理者。杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初，GE内部等级制度森严、机构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部用非正式沟通代替批评引入非正式沟通的管理理念，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
这种非正式沟通的企业文化，正是GE最成功的地方。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。使公司变得“非正式”，意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎与人人都相知甚深的上司工作，而不是一个庞大的公司。
韦尔奇比其他人更知晓“意外”两个字的价值，当然，他也更懂得利用。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与员工经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺，写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的上级与下属的关系升华为人与人之间的关系。
一位GE的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。
解难高招：一个人能够与他人准确、及时地沟通，才能建立起良好的人际关系。企业中，上下级之间、员工之间良好的沟通极其重要，可以提高工作效率、促进人与人之间的关系，最终推进企业良好发展。