态度决定一切。如果员工没有良好的工作态度，不能正确对待工作和企业，就不能形成强烈的团队意识，那么企业就会变成一盘没有凝聚力的散沙。而一个拥有强烈集体意识的团队具有强大的凝聚力，是不可战胜的。并且这股力量能形成良好的竞争氛围，吸引更多优秀人才的加盟，从而使企业更有竞争力。
1.成败尽在细微之处
美晨集团人力资源总监许锋曾说：“你追求细节有多深入，多执著，执行力就有多好。”管理者要想让自己的组织有很好的执行力，就必须力争把每个细节都做到完美。
著名华裔建筑师贝聿铭一直觉得自己设计的最失败的一件作品就是北京香山宾馆。这座宾馆在建设过程中，他一直没有去现场督促过，因而成了他一生中最大的败笔。实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、大小和弯曲程度都有极其精确的规划；对每块石头的重量、体积的选择以及各种样式的的石头叠放在何处最合适等等，都有详细周到的安排；对宾馆中不同类型鲜花的数量和摆放位置、随季节天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等，都有明确具体的说明。这些细节之处也称得上是匠心独具，但是工人们在建筑施工时对这些细节却毫不在乎。他们根本就没有意识到，正是这些细节才能体现出建筑大师的独到之处。他们随意“创新”，改变水流的线路和大小；搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量及形状，石头的摆放位置也是稀里糊涂。看到自己的精心设计被演化得不成样子，贝聿铭的痛心无以言表。
香山宾馆建筑的失败不能全部归咎于贝聿铭，而在于执行中对细节的忽视。一个计划的成败不仅仅取决于设计，更关键的是要看执行得如何。而在执行的过程中，最重要的还是在于对细节的重视。比如，就营销工作来说，一个营销方案是否能取得预期效果，关键是看还原创意和实现创意的过程做得怎么样。实际还是说：在执行过程中，细节有着重中之重的意义。
某乳品企业的一位营销副总谈起他们在某市的推广活动深有感触：“我们的推广非常注重实效，每天有多辆崭新的送奶车在全市穿行。醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。我要求，即使没有送奶任务，也要在街上开着送奶车转。多好的宣传方式！别的厂家根本没重视这一点。然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。这些送奶车用了一段时间后，忽略了维护清洗，车身沾满了污泥。有些车厢甚至已经明显破损，却依然在招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能是美味的吗？”
真是成也送奶车，败也送奶车。这位负责营销的领导没想到，对送奶车卫生这一细节问题的忽视，竟然导致了一个创意极佳的推广方式的失败。
同样的问题也越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多管理者在营销出现问题的时候，一遍遍询问：究竟是哪儿出了问题，是营销战略，还是推广策略？殊不知，问题就在于忽视了对执行细节的认真审核和严格监督。
丰田汽车公司的社长丰田英二曾说过：丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索及类似的构件不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。
就一个营销活动的执行而言，细节的意义远大于创意，尤其是当一个方案在多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上的疏忽，都可能对整体的成功造成“一票否决”，而导致全盘皆输。
解难高招：细节到位了，员工执行力就不是问题。管理者一定要培养员工注重细节的良好品质，把做好工作当成义不容辞的责任，一定要认真、细致对待，用高标准要求自己。
2.细节绝对不能马虎
细节为什么容易被人忽视？就是因其细，因其微，因其“貌似微不足道，不重要”，许多员工的心理上也形成了一种“不重要”的习惯们性认识，从而养成了“马虎”和“差不多”的劣习，殊不知，这正是工作的大敌，正是那出没不定躲在细节中的魔鬼，让许多员工栽了跟头。
2000年8月，某流域管理单位的巡渠查坝人员在大汛期间坚守职责，在岗位上辛辛苦苦干了好几个月，眼看汛期即将结束，觉得“差不多”了，警惕性就放松了，不料就在这时，一处险段突然决口，冲坏了附近一段总干渠，使周边村民的数百亩良田被冲毁。
2000年10月13日，某纺织厂职工朱某与同事一起操作滚筒烘干机进行烘干作业。朱某在向烘干机放料时，被旋转的联轴节挂住裤脚口摔倒在地。待旁边的同事听到呼救声后，马上关闭电源，使设备停转，才使朱某脱险，但朱某腿部已严重擦伤。引起该事故的主要原因就是烘干机马达和传动装置的防护罩在上一班检修作业后没有及时罩上而引起的。
看起来都是一些微小得似乎可以忽略的事情，但却偏偏就是这样的细枝末节引起了大事故。重大事件的起因往往是微小的，甚至是微不足道的，正因为微小，让人防不胜防，毫无察觉，麻痹大意，才可能造成意想不到的后果。特别是“马虎”和“差不多”的心理，更是安全的大敌，是细节的克星。要想保证安全，一定要注重细节，要从根本上严治“马虎”和“差不多”。
什么是“马虎”呢？做事草率、不认真、粗心大意、只满足于过得去，不求在安全生产中过得硬。由于“马虎”成了一种习惯，于是便形成了一种可怕的“病”。“马虎”的实质是职业道德差，没有敬业精神，缺乏工作责任心，没有细节意识，把工作甚至生命当儿戏。
一个人一旦患了“马虎病”，变成了“差不多”，便会用这种差不多的态度对待工作。这种人，一是工作中只求过得去，不求过得硬；只满足于粗，不愿在细处下功夫；总以为越严格对照标准作业，干的活就越多，所以简化作业程序。二是存在侥幸心理，总以为“不会那么巧就出事”。一次次的侥幸，使简化作业演变成了“惯性”违章，埋下了事故的种子。
海尔总裁张瑞敏在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说：如果让一个日本员工每天擦桌子六次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到第四天，可能就马马虎虎，擦一次了事，再到后来，隔三差五地擦一次就不错了。
这就是典型的“马虎病”的症状，如果说像擦擦桌子这样简单的工作，马虎对待可能犯不了什么大错，但如果在一个安全责任重大的岗位上，就无法想象这样的“马虎”和“差不多”会产生怎样严重的后果了。
在很多企业，员工大而化之、马马虎虎的毛病很严重，以至于社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、估计等成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，曾几何时中国产品几乎与伪劣产品画上了等号；各种安全事故层出不穷，生命伤亡财产损失触目惊心，违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。
“失之毫厘，谬以千里”，“差不多”实际上已经差了很多。因而，越是细节越不能马虎，坚决拒绝“马虎”，做到执行标准一丝不苟、不打折扣。
解难高招：细微之处来不得半点马虎和虚假。看不到细节或者不拿细节当回事的员工不是好员工。至少他们缺乏对工作认真负责的良好态度，对待工作只是敷衍了事，他们无法从工作中得到乐趣，也就缺乏热情。
3.做事敷衍要不得
企业里有很多头脑比较聪明的员工，有些工作明明可以做到100分，却总是做到60分就停住。以他的聪明才智，明明再多花点心思就可以呈现更好的成果，他却以交差了事的心态得过且过、敷衍塞责。有时候甚至仗着自己聪明而随便做做，游走在及格与不及格的边缘，让管理者很是恼火。对于这种虽有技巧但做事不够踏实认真的员工，应该如何管理？
管理者必须了解，员工为什么会这样做。有的员工是因为对工作内容、薪水、主管，或对公司的不满，而只把事情做到一个最低的标准程度，不愿意再做得更好。因此面对这类员工，管理者应该试图从与他亲近的员工身上侧面了解情况，并在可能的范围内寻求解决方法。
管理者也可以用这样的问法试探：“这份工作，你觉得哪里最让你喜欢？哪里你最不喜欢？有没有你想做的其他类型的工作？”从他的回答中，那些“喜欢”的地方，就是管理者以后安排工作时的优先考量，因为那可以提高他做事的意愿，也才有动机做到更好；那些“不喜欢”的地方，可能就是导致他事情不愿做到最好的原因，能避则避。而如果员工说了一些他想做的其他工作，那可能是目前的工作安排并是他真正想做的，才会让他抱着敷衍的态度，因此可视状况重新安排其工作。
如果管理者排除掉他是因为对公司的人或事不满，或是不喜欢手中的工作才这样的话，那么有可能就是这位员工天生发条就比较松所致。如果是这种情况，管理者可考虑用“两人一组”或“团队一组”的方式，避免这类员工单打独斗。一方面，可以发挥员工间相互激励、相互指导的功能，另一方面，由于不仅仅是自己做，也可以让员工更加认真，不会只求最低标准。不过，和这类员工搭配的人选必须妥善安排，才能发挥拉他一把的效果。
管理者如果觉得这类员工隐藏实力，没有尽力去做，也不妨试着点出他没有做到最好的地方，对他说：“我觉得你的能力好像不止于此。你可以做得更好才对，不应该只求及格。希望下一次你可以把工作品质再多提升一点。”这番话一方面等于肯定他有能力与潜力，一方面也在告诉他，你对他的成果还不够满意，期待他有更好的表现。对于得过且过的员工，这种措施有一定的刺激效果。
另外，对于其他同样完成工作，但呈现出来的工作品质更好的员工，可以进行适度激励，比如说可以比别人早半小时走，或是每月颁发“本月最高品质奖”之类的奖金或奖品给员工，可能也会激起大家“有为者亦若是”的想法。
在评量方面，如果能尽可能把工作成果以量化的方式呈现为“检核表”，让员工达成一项就钩一项，没做完某项就不能钩，也会有助于管理者掌握员工的表现状况。让员工不敢放着一堆空白没钩的项目，看着工作停留在差强人意的水平上。
解难高招：敷衍了事的员工做起事来效率较低，很难获得领导信任和重用，也就无法获得同事的尊重。管理者要给做事敷衍员工以适当刺激，让他们明白敷衍公司就是敷衍自己，敷衍工作的员工是没有出路的。并采取措施激励他们扭转工作态度，积极投入工作。
4.爱发牢骚员工要会用
有些员工总是觉得公司对他不好，总是在抱怨公司、抱怨领导。一有就向同事说“公司亏待我”，“为什么我这么认真却不认同我”，“为什么公司的业务员就有那么多奖金”之类的话，怨气冲天。别人试图晓之以理，但他又会丢下“你们什么都不懂”愤然离开，甚至搞得整个办公室都乌烟瘴气。对于这类爱发牢骚的员工，管理者该如何应对？
这类员工可能存有某种程度的“被害妄想”，整天只会对同事抱怨，但却不找领导谈。这种情况，最好是由领导主动找他谈，先倾听他的抱怨，然后再把话讲开，让他体会真正的事实。例如，如果他抱怨为什么他认真做，公司还把他考绩打低，那就举一些公司里的具体实例回答他，“按规定交货晚了就会影响考绩，没有办法，但其实不只你受罚，其他一些相关同事也都因而受到处罚了”，让他知道，不是只有他一个人受罚，减少他“只有我最委屈”的想法，也让他了解，定好的交货期是不能以某个人的喜好随意更改的。如果他说为什么业务员的薪资计算方式较轻松，不妨就找一天让他跟着业务员跑一天，等他实际体会到工作内容后，他就会明白那是因为工作性质的不同，因此不能和他的工作相提并论，当然需要不同的薪资计算方式。
总之，要解除这类爱牢骚、爱抱怨员工的怨恨之心，不管他抱怨什么，都只有让他亲眼看到事实，真正认清自己怨恨的事其实并不是他想象的那样，他才会心服口服。一点一点破除他的疑虑后，他的被害意识与怨恨心态才可能消失。如果领导者只单单让他“不要无理取闹”，他是无法体会的，而且会进一步加深他的怨恨之心。
此外，也应该告诉他，有问题、有意见应该直接找领导当面谈，而不是背后向同事抱怨连连。因为同事不是领导，不但不能帮着解决导致怨气的问题，抱怨的人也只会愈讲愈气，最后甚至会导致自己的人际关系搞得愈来愈糟，陷入一种恶性循环，受影响最深的还是自己。
经过以上努力，打消了这类员工的怨恨心理后，还有进行正面的激励。如果他们对公司做出了一些贡献，或者工作出成绩的时候，即使功劳不大，也要对他们进行表扬和肯定。也可以称赞一下他们某方面的的长处，让他们感受到公司其实对他们是很重视的。
管理者采取一系列措施后，爱发牢骚爱抱怨的员工就可以认识到自己的不足之处，慢慢转向正常的工作状态。
解难高招：爱发牢骚的员工一般神经比较敏感，看到了、发现了就说出来。这类员工如果能恰当利用，甚至可以成为管理者的“眼睛”。允许他们发牢骚，通过他们的牢骚能了解企业更真实的情况，但是也要正确引导员工发牢骚的方式和方法。
5.调解员工矛盾要用心
企业里，大家在一起工作，人与人之间难免会有摩擦、误会、纠纷等。身为领导，就要常常在工作中调解下属之间的纠纷和矛盾。这时，切不可倾向于一边，却强迫另一边服从你判决的结果，这种做法是极不明智的。那么，当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，领导者应该采取何种应对措施呢？
遇到这种情况，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变到扭打局面，还是会有假装不知情的上司。这样的上司，此时会关注于不太重要的文件，企图以不注意的姿态蒙混过去；或者会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。是因为这类上司没有扮演过矛盾的仲裁者，所以才怕被卷入争吵的漩涡。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视。而这也正符合了胆怯上司的心意，因此上司才故意表现得很忙碌，并且拿出视而不见、充耳不闻的态度来欺蒙众人。