（4）促使员工养成守时的习惯的
一个人如果有拖沓的毛病，就很容易将要完成任务的时间丢在脑后，固守其消极的工作模式。管理者如果发现某个下属有拖沓的毛病，就要对其严加管束，训导其养成守时守约的好习惯，以免延误重要工作。可以帮助下属确定行动目标，引导下属自我提醒：我最快能在什么时候完成这个任务？定出一个最后期限，然后督促他努力遵守。渐渐地，就会培养出员工守时的好习惯，工作模式也会发生根本性变化。
解难高招：许多碌碌无为、最终一事无成的人，他们的失败往往就是因为没有把握好许多关键的时间点。在失败者的墓碑上，曾有这样的警示：“太晚了，虽说几分钟时间，可胜利与溃败、成功与失败就惨然转手易人”。
7.培养员工的敬业精神
杰克·韦尔奇指出：现代管理者面临的挑战就是不仅要培养员工高尚的道德观念，而且要培养他们的敬业精神。
25年前，在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究员罗伯特·贝斯特仅仅靠着五万美元创建了国际科学应用公司（SAIC）。那时，他最大的希望就是有一个好的工作环境，使他为顾客提供更好的服务。他说：“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”这一目标虽然不高，却像一块磁铁那样有吸引力。如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的1.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机/海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。同时，公司每年都向投资者支付其利润20%以上的回报。
这样一个非常成功的企业成功的秘诀是什么呢？答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。
那么，怎样培养员工的敬业精神呢？以下几点可供管理者借鉴和效仿：
（1）加强员工的道德观念
如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质，其长远的赢利就将得到最大限度的实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久繁荣，不道德行为会在很多方面使企业付出代价。为了确保公司具有良好的道德观念，领导者应明确表示，具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。
比如，一个员工如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个员工反对另一个员工，就会妨碍员工间的团队协作，这就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。
国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念，并设立了热线电话，以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说：“我们从事的是科技行业，而科技行业存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等等。因此，我们采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。”
当道德上的要求与经济现实发生冲突时，公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱，并将其合理化。那种狡诈的不道德行为，如欺骗和背地里捣鬼等，会损害企业组织的信用。明智的管理者都明白这一点，所以，他们在公司无意中得到某些内幕消息时会选择一条高尚的道德之路。他们知道，采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司更加充满信心。
（2）鼓励员工发挥自身的潜力
当公司在经营中的道德观念得到认可后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。
国际科学应用公司在发展的初期阶段，贝斯特试图使自己周围的人具有与他同样的价值观念、勤奋敬业。关心自己的工作环境、热爱本职工作。但是，随着时间的流逝，他的想法发生了变化。他认识到，如果只是把目光集中在这些人的身上，那就忽视了另外那些有胜任潜力的员工，那些不断地寻找“我能从中得到什么”的人。
贝斯特说；“这部分人更容易被报酬所吸引，当我们把事情交给他们去做时，他们同样会做得很出色。”
（3）增强员工对企业的热爱
保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。
贝斯特说：“我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有100多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并做出决定，参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就来直接找我或其他高级经理。”
这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法，他的另一种办法是让员工直接与公司的利润挂钩。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功会真正地使他们关心公司全面、健康的发展。
（4）奖励员工的工作成绩
如果你想让你的员工取得公司的既得利益，一种有效的办法就是使其承担起损益责任，而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两方面具体有形的好处：首先，这是一种补偿手段，可使员工们得到辛勤耕耘的收获。其次，这是一种促动因素、一个“诱饵”，可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。在国际科学应用公司，77%的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历，他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。
具体有形地激励员工更加关心公司的发展，并使他们知道，如果自己努力工作，使公司的利润增加，他们就将分享到更大的收获。
解难高招：员工的敬业精神并不是只有通过物质和金钱才能换来，管理者还要从精神层面培养员工对工作及公司的热爱，爱岗才能敬业。要让员工在企业里感觉到像家一样的温暖，多考虑员工的切身需求，多关心爱护员工。
8.调教积极奉献的忠诚员工
一家国际管理咨询公司进行的一项调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。以前，一般员工都不太了解企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题。现在一些著名的大企业都在与员工共享业务和财务信息，帮助他们与企业联在一起，对他们的工作和工作方式给予更为具体的指导。也就是说，影响员工忠诚奉献的关键问题有如下几个：员工是否了解企业的发展目标，他们能否直接影响企业的成功，能否明确他们的职责？
员工需要得到管理层的切实支持，给他们提供完成工作所需的信息。他们想知道自己在企业中所扮演的角色。如果每个人对此都模棱两可，员工与管理层间的关系就会破碎。“显然，现在的员工都明白这些，”柏林公司的主要负责人《员工忠诚研究》一书的作者斯蒂芬·布克宾德说，“但是这也会带来更消极的结果，即他们是否了解企业内影响他们的事情。”
波音公司洛迪恩推进与动力分公司的副总裁傅特美说：“员工是企业的核心和灵魂。”该公司到2016年的远景目标是成为“世界上火箭推进器、空间动力和高能激光系统的最佳供应商。为实现这一远景，公司制定了两条确保成功的措施：即股值的增加与成长；培养积极参与、致力奉献的员工。
管理者想要培养具有敬业精神的忠诚员工队伍，可以从以下几个方面进行努力：
（1）使员工保持高昂的斗志
设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。斗志激昂的员工乐意接受挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会奋力迎接这些挑战。留住人才的关键，是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。密歇根一家医疗设备公司施萨克公司的管理者就深谙此道。该公司要求各部门利润年增长在20%，要求不折不扣。成功者喜欢这种环境，人们都渴望成功，当然都希望留下。
（2）相互沟通、坦诚相见
不管是公司裁员、合并或出售资产，或仅仅是需要降低成本、提高生产率，公司都需要让自己的员工了解情况。如果公司把员工蒙在鼓里，闲言碎语和谣言传闻就会盛行，这对士气和生产率的影响通常比事实真相更具毁灭性。公司必须对未来有一个令人信服的描绘，让员工明白他们能够从未来的变化中获得什么好处。国际上一些知名企业通常的做法是公开账簿。
美国的泉城公司正是这样做的，该公司的员工流失率不超过7%。公司每一个员工都能随时查看公司损益表，这能让他们明了他们对公司利润有何影响。比如，一位需自行购买工作用品的看门人都能从中清楚地看到自己的支出将如何影响公司的利润变化。
（3）稳固合作
员工更愿意为制胜企业尽心竭力，都希望成为胜利团队中的一员。在新的员工忠诚奉献规则中，一个有趣的内容是员工与管理者、管理者与团队之间的关系变得更加重要起来。员工愿意留在团队内，不会接受其他单位的聘用，因为他们与上级之间建立了一种率不可破的关系，担心在其他公司可能无法构建这种关系。所以，优秀公司越是鼓励加强员工和其上级之间的沟通。员工对整个企业的归属感就越强。毕竟员工每天都要上班，而且与之打交道的是他们所在的团队，而不是庞大的企业整体。所以，企业越是加强和调整这种密切关系，员工与其上级间的合作就会越牢固。
太阳微系统公司的领导对胜利者的形象一清二楚。在电脑和办公设备业，太阳微系统公司是世界上最受推崇的企业之一。但是该公司并没有故步自封，公司领导推出了世纪之交公司新形象的远景规划。公司的方向业已确定，员工乐意接受工作的转变，愿意为实现公司的发展目标而积极主动地发起困难重重的变革。在整个太阳微系统公司，员工都可以发扬首创精神，并为所产生的结果负责。
（4）充分授权
在管理中，授权绝对是一个响亮的口号，毕竟员工都喜欢授权赋能的公司，这是一种信任，更能使自己的能力得到充分发挥。
惠普公司就很注重对员工的授权，领导者也是这样做的。公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。”
（5）提供经济保障
很多人对金融市场账户和公共基金等所知甚少，所以只得自己为自己安排退休费用。当然，每个人都需要类似的保障。即使很多公司不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金和股票。
霍尼韦尔公司允许其员工拿出不超过15%的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔的股票，而且免收佣金。
这能帮助员工肯定自我。如果理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。
（6）赞赏员工
公司可以通过各种各样的方式来表示对员工们的关心，从简单的表示（如对工作干得好的员工说声感谢）到复杂的系统（例如自我评估和职业生涯规划等）。
霍尼韦尔公司为提高全球5000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监迈克尔·本第格诺每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费度假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。
为什么要投入巨额奖金呢？事实上，薪金只能满足员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能激励员工热情工作。
（7）成果共享
企业迷人的远景一般会为员工创造更强烈的归属意识。但今天的员工希望被委以“驾驶火车”的重任，而不只是“火车上的乘客”。国际上的优秀公司都认识到了这一点，他们认为，在驾驭企业的发展方向上，让员工参与越多，公司就越能迅速地达到目标，而且企业中的每个人都能分享胜利成果。做到这点的一个关键措施是为变革提供场景和支持。只要更加努力地完善和切实实施门户开放政策，员工就越能与公司同舟共济。
（8）指导员工发展个人事业
基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司效力。留住人才的上策是：尽力在公司里扶植他们。还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？
埃利温公司的销售推广部主管黛布拉常在员工业绩评估和日常谈话中问他们，心中有什么职业发展目标，然后就帮他们制定计划以实现目标。比如，黛布拉常与一名销售经理库尔特丽谈话，发现她想成为公司2000名销售员的培训员，而不想做一位生产线主管。“于是，我开始现察她在聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样，”黛布拉说，“这才是她至爱的职业。所以我们将她调到培训部。现在，她负责全部销售培训，工作十分出色。”
解难高招：每位管理者想要得到成功，都必须在组织内部建立一个忠诚的核心团队，他们愿意最大限度地发挥自身才智为管理者出谋划策解决问题；为管理者分担工作中的危机；在管理者出现偏颇时，提出警告减少错误的发生。
9.树立员工的主人翁意识
主人翁意识是企业员工“修炼”的目标境界，社会组织、企业团体都在呼唤这种意识。主人翁意识不单能够提高员工个人的工作效率，更能促成整个企业成就非凡的业绩。
一位工业心理学家曾做过一个有趣的实验。他将被调查的成年人分为两组带到实验室里，并告知他们，大家共同来参加一次极为普通的有关工业卫生的调查工作。在这里谁工作完成得出色，谁就会得到实验支持者发放的很可观的薪酬。实际上，这位心理学家是为了观察噪声对人的工作效果的影响。