一般来说，可以根据人们受到批评时的不同反应将人分为迟钝型反应者、敏感型反应者、理智型反应者和强个性型反应者。反应迟钝的人即使受到批评也满不在乎；反应敏感的人，感情脆弱，脸皮薄，爱面子，受到斥责则难以承受，他们会脸色苍白，神志恍惚，甚至会从此一蹶不振，意志消沉；具有理智的人在受到批评时会感到有很大的震动，能坦率认错，从中汲取教训；具有较强个性的人，自尊心强，“老虎屁股摸不得”，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了当面批评。
这就要求领导者根据不同批评对象各自的特点，采取不同的批评方式。对自觉性较高者，应采用启发作自我批评的方法；对于比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，可采取直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采取公开批评法；对思想麻痹的人，应采用警示性批评法。
正确的批评要求细密周到、恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生“矛头不集中于‘我”’的感觉，主动在“大环境”中认错。
另外，还要避免粗暴批评，对下属的粗暴批评不会产生很好的效果。下属听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容。他们心中充满不服和哀怨，这就会产生逆反心理而不利于问题的解决。批评要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山点出对方要害。
有时一些问题一时未搞清，涉及面大，或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作例外处理。
在批评时，可以运用多种方法。如：通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过列举和分析现实中人物的是非，暗喻其错误；通过分析正确的事物，比较其错误；还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，通过一个笑话，使他认识错误，既有幽默感，又使他不至感到尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，受到点影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是聪明的领导者应该研究的问题。
（2）把握好批评时机
批评下属是每个领导的重要课题，那么，如何在适当时机提出中肯的批评和忠告呢？
①批评需要一定的前提。首先，批评和接受批评的双方应该以足够的信任为基础，如果无法取得对方的信赖，即使所持的见解确实言之有物，见解精辟，也依然无法令对方折服。其次，批评者必须有纯正的动机和建设性的意见，在批评之前先要确定自己的言行有助于对方，而且确能发挥实际效用。有许多批评，经常以“我只是想帮助你”为由，事实上却为了一己之私。第三，批评和被批评的对象之间有足够的关系，构成批评的理由，而批评者又有足够的时间分析自己的看法。
②时机必须适当。当一个人心平气和较能以客观立场发言时，就是谈话的适当时机。假如你心中充满不平，随时可能大发脾气，那么最好先让自己冷静下来，因为过分情绪化的表现，不仅无济于事，反而有害。另外，还要掌握事情发生的时效，在人们记忆犹新之时提出批评。假如你在事情发生几个月以后才提出来，这时人们的记忆已经模糊，你的批评反而容易使对方留下“偏颇不公”的印象。最后，除了个人的心理状况外，也要把对方的心理状况考虑在内。你应该在对方事先已有心理准备，并且愿意聆听的情况下提出批评。假若对方情绪低落，那么就要等到他恢复冷静时再说出你的看法。假若对方向你寻求帮助时，你也应该尽可能把事实告诉他。
（3）用事实说话，少加主观评论
“你是骗子”、“你太没有信用”等话会严重刺伤对方。只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能当面斥责。此外，千万不要否定部属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你实在不行”，领导者是不该说出这样的话的。批评必须以事实为根据，就事说事，就部下目前情形而论，一定不要否定他们的将来。另外，还要用具体的事实作例子，最好从最近发生的事情说起。避免人身攻击，例如开门见山地说：“你工作不力。”这类的批评容易引起对方的不满，甚至导致冲突；妥当的方法是举出具体的事实说：“你的报告，比预计的进度慢了两天。”这样下属很快就能了解自己被批评的原因，比较容易心服口服。
聪明的管理者，还要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。
解难高招：真理并不是任何人所能垄断或独占的，当我们观察别人时，总免不了以个人有限的经验和一己的需求作衡量尺度，难免失之偏颇，最好的办法就是在提出批评之前，先请教第三方，使自己的言论更能切合实际，合乎客观。
10.及时批评，不算总账
一种错误行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时能够给予批评教育，刺激较大，作用较强。因此，发现错误就批评是一个重要的方法，这就要求管理者能迅速对下属的错误作出反应。
抗日战争时期，八路军一名副旅长带着一个团，与出来扫荡的数百名日伪军不期相遇。敌人在密集的炮火掩护下向我军进攻。这名副旅长举起枪高喊：“共产党员跟我来！”战士们跟着他勇猛地拼刺刀，给了敌人沉重的打击，但是我军的伤亡也很惨重。战后，罗荣桓同志看到牺牲的指战员名单时，十分惋惜而又沉痛地说，是些多么好的战士啊！就在这时，那名副旅长怀着胜利的喜悦来了，罗荣桓同志用两道严峻的目光狠狠地盯着他，劈头就问：“你是来请功的吧？你是来领赏的吧？”“告诉你，我这里没有功给你，没有赏给你。你真是个疯子！你还我干部！你还我的战士！”罗荣桓同志的当头棒喝，使这位副旅长懵了，他只能愣愣地站在那里。一向稳重和蔼的罗荣桓同志，此时怒容满面，接着说：“你违反了游击战的原则，拼掉了我们的红军老干部。你赔我的干部来！”此时，这位副旅长低着头，十分沉痛地说：“政委，我错了。我请求处分。”这件事使这位副旅长终生难忘。每逢提起来，他总是十分后悔地说：“罗政委说得对，我真是个疯子。”不言而喻，罗荣桓及时的批评使他深受教育。
批评勿拖延，时过境迁再翻旧账，容易给人“秋后算账”的感觉。需要批评时，要尽快进行，不要以为今天忙而过几天想起来再批评。因为人若有错，心生内疚，并做好挨批评的心理准备；但上司几天没有举动，很容易使人产生上司忙，顾及不上，此事无关紧要，上司怕我而不敢批评等误解。结果，使同样的错误重复出现，再次发生。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备。每逢他的部下犯错，也会立即让部下知道自己所犯的错误。他曾这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿的经验和目前最流行的理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
下属犯了错误后，管理者没有立刻批评，过了一段时间，才找下属把他以前所有的错误加起来批了一通，这就是所谓“算总账式”批评。有的管理者之所以这样做，是因为他们认为，这样批评人火力猛，压力大，效果好，理直气壮，必可使对方心服口服。还有部分管理者喜欢“算总账”的原因是，看见小错误虽有怨言却不好意思批评，但下属的错误日积月累。重复出现，终于有一天忍无可忍、大发雷霆，顺便把过去积怨统统渲泄出来。
“算总账式”的批评，效果是十分糟糕的。它会引发被批评者强烈的委屈感，被批评者会认为这是小题大作，或者干脆否认对自己的批评。人会自动淡化或忘却自己的过失，却也会自动牢记或强化自己的功劳。随着时间的推移，人会不知不觉地忘却自己的过失，十分错误变七分，七分错误变三分，三分错误变成零。
由于这种心理规律的存在，“算总账”式的批评必然会引发下属巨大的不满。因为被批评者已经忘却或淡化了自己的过失，管理者旧事重提，往往会使被批评者认为管理者是无中生有或小题大作。
为此，管理者要注意：发现下属的错误必须立刻批评，否则以后就永远别提。