关系明确
智慧型企业就像一个大家庭一样，能够和睦相处。俗话说“家和万事兴”，当企业内部的各个职能像一家人一样相互帮衬，形成良性竞争，自然会营造积极向上的氛围。所以智慧型企业各个职能部门之间的逻辑关系非常明确，没有上下层级的管控，只有相互的服务。大家都知道自己是为谁服务的，自己部门对其他部门有什么样的承诺，从而用制度来保证团队合作关系。
精细管理
智慧型企业肯定是一个精细化管理的企业，企业内部从上到下都有追求完美、追求极致的精神，他们不再满足于60分，而是追求90分，甚至95分。在这样的主导思想下，就会形成“第一次做事就要做对”，就会逐渐摆脱传统思维的毒害，改变“差不多就行”的行为模式。智慧型企业的岗位职责描述、绩效考评体系、培训课程体系等管理制度不是摆设，而是成为各级管理人员提高工作质量和效率的有效工具。
实时管控
智慧型企业一定有信息化系统做保障，因为这是打造智慧企业的必要因素和前提条件。有了现代化的信息系统，就可以大大地提高工作效率，同时让各级管理人员远在千里之外就能掌握各种动态和信息，以便及早采取对策纠偏。信息化系统建设也是推进企业知识管理的重要步骤，有了它才可能做到实时管控，并把管控隐藏在服务的背后，通过服务来实现管控，让员工感到被服务得很舒服。
当然，企业转型升级为智慧型企业是一个漫长的过程，更是一种痛苦的蜕变，需要企业家们具备顽强的毅力和执着的精神，更需要勇于否定自己过去的成功，转型成功意味着企业的重生，而转型失败则意味着企业的消亡。
企业转型是有先后顺序的
我们认识到了转型的终极目标，接下来的问题就是：企业转型从哪里入手？ 转型将涉及企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型？
关于企业转型升级的这些问题，不同的人有不同的解读，但是在我看来，不管什么样的企业，要想彻底转型成功，都要把握好转型的三要素：动力、能力、方法论。这三个要素是相辅相成，缺一不可的。在此基础之上，我认为企业转型有四个层面是最重要的：企业家转型、战略转型、管理体系转型与企业文化转型，其中管理体系转型又可细分为营销转型、研发转型、生产转型、运营转型、组织转型等。所以我们谈论转型就要在这四个层面上做文章，并把关注点放在国人最容易忽视的方法论上。
需要强调的是，这些转型不处于同一层面，因此它们之间不是线性关系，同时它们有先后顺序和逻辑关系，所以也不是彼此孤立的。高层次的转型没有完成之前，低层次的转型也无法开始，而低层次的转型不到位，会直接影响高层次转型的效果，所以它们之间是相辅相成的一个系统。
企业转型的四个重要层面
企业家转型是第一步，属于远见和动力系统。企业家转型完成后，就要在战略转型上做文章，把企业未来5～10年的发展目标与路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都能明白和接受。战略转型完成后，需要各个职能部门的转型，以便与公司的战略衔接上，根据公司战略调整各个职能部门的定位和工作重点。最后是企业文化转型，当各个职能的转型完成后，需要把很多共识沉淀与固化下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。这是企业家和高级经理人在为公司转型进行顶层设计时应当遵循的基本逻辑，本书的重点内容也是按照这一逻辑展开的。
企业家转型是公司转型的源动力
企业家转型是公司转型的第一步。它来自企业家对未来市场的不确定性的敏锐感知，来自企业家对国家和国际经济形势以及宏观走向的前瞻预判，来自企业家对竞争环境的演变和技术发展趋势的理性分析，来自企业家对个人事业和组织追求的境界眼光。
企业家的转型是需要条件的。首先，一个好的企业家是基于“利他”的理念去经营企业，对外琢磨客户、对内琢磨员工，把经营人心当做头等大事来抓，从而给所有的利益相关者带来独到的价值；其次，一个好的企业家必须能告诉员工未来将会变成什么样，跟着他走将会到达哪里，到了那里大家能得到什么，让员工心甘情愿地追随；最后，一个好的企业家一定是居安思危的实干家，他有能力推动企业的转型以适应环境的变化，始终走在潮头，引领行业的创新和发展。
企业家转型就是把自己从创业家改变为思想家、预言家、漫画家、宣讲家。所谓思想家，就是把很多问题想清楚，想透彻，形成自己独到的见解和理论体系，能结合宏观经济形势、行业发展特征，梳理出企业发展的逻辑，可以自圆其说，让人信服；所谓预言家，就是从后往前看，做出前瞻性的预判，能看到别人看不到的趋势和未来，能在普通人还没有感知到的时候引领大家往前走，成为企业的引路人；所谓漫画家，就是善于把复杂的问题简单化，把零散的问题系统化，并用通俗易懂的视觉语言和容易接受的漫画形式表达出来，使之一目了然，提高沟通的效率和效果；所谓宣讲家，就是通过各种宣讲和沟通方式，让企业里的各级管理人员和基层员工都理解未来是什么样子，知道具体原因或依据，明白实现的战略或途径，这样大家才会心甘情愿地追随你，努力去执行并完成。
树立员工利益至上的企业理念
在过去30年的改革开放过程中，中国企业在学习西方管理理论和管理实践的时候，往往看重硬件而忽视软件，注重硬实力建设而忽视软实力建设。一会儿把客户利益最大化提高到超越一切的“上帝”层面，结果变成了可望不可即、永远也实现不了的口号；一会儿又把股东利益最大化当做管理层的主要任务，误以为这就是西方企业所遵循的第一要义，把利润最大化当做经营管理的指导原则。
其实不管是客户利益最大化，还是股东利益最大化，都有一个前提条件，那就是先要有员工利益最大化这个基础，否则就是自欺欺人，是违背人性的。如果一个企业能给员工提供这样一个平台，让每一个员工为了自己的利益最大化而努力奋斗，自然而然就会换来客户利益最大化和股东利益最大化。
到底什么是管理？管理的真谛究竟是什么？我的理解其实很简单：把员工的个人利益与企业的组织利益挂钩，这就是管理的真谛。企业进行顶层设计时，所有的制度完善、流程优化都应当把员工利益放在第一位，尽量减少惩罚性条款，增加激励性条款，让员工心情舒畅地去表演，企业家和经理人只需要经常给那些优胜者更多的掌声和鼓励就够了。
没有满意的员工，就没有满意的客户
在我2006年出版的《笑着离开惠普》中，有一章节内容谈的就是“没有满意的员工，就没有满意的客户”，这是绝大多数跨国公司都普遍认同的管理理念。如果你问跨国公司的老板，员工利益、客户利益和股东利益哪个最重要，他一定会说三个都重要！如果你坚持让他选出第一名的话，那一定是员工利益。因为这三个利益并不矛盾，但却有先后顺序。如果员工不满意，就不可能让客户满意；如果客户不满意，就不可能让股东满意，这是再简单不过的逻辑关系，但是却被很多人所忽视。
海底捞之所以成功，之所以受人尊敬，就是因为他们始终把员工利益放在首位。他们的做法与我所推崇的“惠普之道”有着惊人的相似之处。可喜的是，海底捞把员工利益至上玩到了极致，超越了国内外竞争者；可惜的是，惠普在创始人去世之后的这些年，离“惠普之道”渐行渐远。
我认为，员工利益至上是整个企业顶层设计的核心，也是转型升级的核心问题，因为它是企业战略和商业模式设计的基础。没有满意的员工，没有充满激情的员工，再好的战略，再好的商业模式，也无法完美地实施和落地。