（1）授权的第一个目标当然是为了实现一定的成果。怎样才能使成果量化，具有可操作性和可测量性是关键问题。管理者不能将一个无法预料成果或是根本不会得到有意义的成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：
(1)成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标。
(2)成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。比如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等。
(3)成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等等。
(4)实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。
（2）明确告知受权者应通过授权学些什么。要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，即如何学习，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也可以通过以下方式测量：
(1)增加业务知识。包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。
(2)训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的检测可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
(3)人际关系能力。通过授权来为下属培养一定的人际关系网，是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系基础，那么他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。
3.明确授受双方的权责关系
（1）受权者职位及限制。受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
受权者的权力是多方面的，其特点是每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
（2）受权者的责任。有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。这种责任是多方面的，对公司领导、对下属职员、对同级其他部门，都有积极或消极的责任；这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己的权力的同时，也必须牢记自己的责任。
（3）授权者的权力。管理者在授权之后，不必亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围之事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
（4）授权者的责任。同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括提供信息、沟通协调、资源帮助以及对授权事项风险责任的分担。对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；如果授权工作遇到的障碍超出了受权者能力范围，授权者有义务协助解决；授权者还应为受权者提供学习和培训机会。
当任何人都不知道谁应负责时，责任就等于零。
——D·H·密尔
4.明确授权工作的资源分配方式
资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。
（1）信息资源。受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级哪一个人具体掌握等。
（2）资金。受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。
（3）物质资料。受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。
（4）技术与人员。光杆司令是打不赢仗的，要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。
授权是一种复杂的综合性管理手段，要让下属准确领会管理者的意图，合理安排授权工作，管理者不可不注意授权事项的明确。将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他正常工作的开展。
某超市的员工们对童经理的指示总是觉得费解。
一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的指示是：“你明天去天津，进一些日用清洁品。”然后转身就走了，采购员想知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理会他。
采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。
采购员连续几天都没有见到童经理，所以一直没办法去天津采购。等到童经理回来时，商场已经缺货几天了，童经理找到采购员就大骂了一通，说他竟然不执行命令，拖延进货时间，应该为超市的损失承担责任。采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是童经理又不听他解释。
后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意怠工，效益日渐下降。
保持授权适度
授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨害组织正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力？授出哪些权力？授权后能否控制住下属？是否能够随时收回权力？这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。
授权不是放权，不是设立新的权力和职位，只是管理者行使权力的一种方式。管理者在授权时必须把授出的权力置于自己的完全控制之下，使适度授权成为一个管理者胸有成竹的手段。
1.确定完成任务所需的条件
适度授权的前提条件是管理者对完成授权任务所需的各项条件调查清楚。比如授权宣传部门组织一次公司产品展销会，就需要调查好办一次展销会的资金预算、人员需求、产品调度、客户联络时间选择等条件；了解完成该任务有什么事情必须得做，必须遵循什么程序，可能出现什么干扰因素以及可以采取什么对应措施；分析需要其他部门提供哪些帮助，谁可以提供帮助；等等。
工作所需要的权力就是要授予的权力，工作中的一些不确定因素处理可以授权，也可以由管理者自己保留裁决权。
授予下属的权力，就是下属在某一方面有决策自由的权力，是下属为了完成任务，根据实际需要做出具体决策的权力。具体有：
（1）技术决策。这是关于工作完成方式的决策。例如，为了办好展销会，受权者可以自主决定选择哪一家展览馆，选择由哪个展会设计公司帮助布展，以及准备展会上用的宣传材料。
（2）行政决策。为执行任务而做的一些保障各项工作顺利开展的决策，如假期设定、制定预算、招募人员等。
（3）管理决策。为保证大家的工作都朝向授权目标，提高工作效率而制定的决策，如规定工作程式、确定奖惩措施、引入新的管理模式等。
2.部分授权
管理者在授权时，可以把上述三类决策全都授予下属，也可以只授予其中的一部分而自己保留一部分。不管授予几项，这三项权力都只构成管理者整体权力的一小部分。在具体决定授予哪几项权力时，应该考虑到：
（1）下属是否能凭此权力调动足够多的资源？如果授予的权力太少，下属有很多工作必需的资源都无法调用，还必须不断请示，那么授权就失去原来的意义了。
（2）下属是否能凭此权力调动相关人员？没有一定的奖惩权力，下属是很难服众的；没有一点人事任免权力，当出现怠工者抗拒命令情况时，下属也无法处置，很难顺利完成任务。
3.保留原则
适当授权从正面来说就是只授予下属一部分决策权，而关键性的权力仍保留在管理者手中；从反面来说，就是管理者要对授权进行控制，并且这个控制应该是实在的、有效的，对授权的控制有许多可采用的手段。
（1）让下属呈报工作计划。授权之后，管理者自己不再具体考虑如何完成工作，一切的工作计划都由受权者自己根据实际情况制订。但是，有一种情况管理者必须注意，那就是受权者从一开始就错误领会了管理者的授权意图，做了错误的工作计划。按照这样的计划去执行，不但达不到授权目的，反而会造成不必要的损失。因此，管理者必须要求下属呈报工作计划，了解下属的安排，从一开始就防止出现偏差，纠正可能的错误。
（2）要求下属报告工作进程。让下属定期或不定期地汇报工作进程和阶段成果，以便及时了解授权工作的进展情况。对出现的偏差和错误进行纠正，对新的经验进行总结，表扬那些有创新表现的员工，同时结合自己掌握的新情况，与下属讨论对工作进程进行调整或对管理方式作出改进。
（3）要求下属对有疑惑的工作安排或具体行为作出解释说明。下属的想法和管理者自己的想法肯定有巨大的差异，所以，授权之后下属的工作安排或行为方式肯定与管理者设想的有差距。这个时候，管理者可以要求下属进行解释或做出说明，以便自己能理解下属的意图。但是要谨慎行使这一项控制权力，因为让下属做出过多的解释说明会让他们觉得出现了信任危机，给他们的心理造成很大的压力。
（4）要求下属改进工作甚至修改整个计划。如果下属某些安排真的出了问题或是有些具体行为违反了规章制度，管理者可以提出意见和建议，必要时可以要求下属改进。如果整个计划都不合适，而管理者又不想收回或变更授权，则应当要求下属修改工作计划。
4.撤销授权
最能体现授权者权力，保障授权适度的措施就是撤销授权。当下属无力完成任务或者不接受指导、任意妄为，危及组织权力体系时，撤销授权是避免造成更大损失的唯一办法。作为控制授权的终极手段，撤销授权是一种代价最大的手段。撤销授权不但使授受双方为授权工作做的各项努力都成为泡影，更会严重影响授受双方的信赖关系，会严重损害管理者的形象。
没有办法完成一件事，总有办法结束这件事，听任其自然而然，事情总会从坏变得更坏。
——M·L·巴达维
授予权力的同时又给予恰当的控制，这是授权关系对立统一的两方面内容。授权太多等于放弃权力，控制太多等于取消授权；只有授予相当的权力才能保证任务的完成，离开了控制则一切都会乱套。这其中的玄妙就在于一个度，把握好授权的度，把握好控制的度，授受双方才能获得皆大欢喜的结果。
希特勒是个著名的独裁者，他的独裁统治体现在对待下属方面，就是授权的随意性和放任性。
希特勒极端仇视犹太人，他授权特务机构对犹太人进行大清洗。但是在一开始，他主要是想把犹太人驱逐出德国，建立一个纯日耳曼人的国家。对于具体如何执行这一清洗计划，他没有约束。
负责内政特务机构的海因里希比希特勒更恨犹太人，他接受命令之后，在没有做出任何通知的情况下，就限定了一个极短的期限让犹太人自动离开德国，否则格杀勿论。绝大多数处于社会下层的犹太人根本不可能在那么短的期限内离开德国，海因里希这道命令其实相当于一个屠杀令。期限一到，果然他就在国内大开杀戒，从20世纪30年代前期直到二战结束，共有600多万犹太人被关入集中营，或者被高强度的劳动折磨致死，或者被法西斯军队直接屠杀。
在占领波兰之后，希特勒也没有对占领军指挥官进行约束，致使德军在波兰也展开了大屠杀，波兰1800万人口到战后只剩一半。
大屠杀使德国的国际形象被破坏殆尽，德国在与英法的谈判中举步维艰，在国际社会被广泛谴责，从而也导致反法西斯的世界同盟迅速结成，注定了德国的失败。
在授权工作中保持权责平衡
“权力没有约束，会走到哪儿停止？”孟德斯鸠回答：“直到他受到了限制为止。”但权力如果受到的限制太多了，又没法行使，就不成其为权力了。这个世界是讲求平等，追求均衡的，失衡往往会导致冲突和破坏。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的两个关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。
1.依据事务的需要，给予充分的权力
首先是权力的设定要建立在事实需要的基础之上。做多少事，给多少权；管多少人，给多大权；调动多少资源，给相应的权。要根据以下因素决定授权的大小：
（1）授权事务的重要性。越是与组织整体发展关系重大，对组织影响深远的事务，授权时下放的权力应该越大。这种关系重大的事情一般来讲需要更多的资源与人力投入，需要很多部门的配合，所以也相应需要能得到这些投入和配合的能力。相反，那些日常程序性事务、后勤服务性事务，则不需要格外地关注，授予部分执行权力就行了。
（2）授权事务的复杂性。一件事情如果牵涉面很广，或者需要的周期很长，或者是以前没有遇到过的新事务，则可以称为复杂事务。这样的事情往往有很多不确定的情况，或者在技术上、管理方式上要求很高，需要授予下属更多的决策自主权。
（3）授权目的。如果仅是为了完成任务，取得成果，则所授予的权力不要太多。但是如果要通过授权试验新方法，开辟新业务，则授予的权力需要更全更大。
（4）受权者能力。考虑受权者能力大小，斟酌授予下属多少权力。能力强者可多授权，能力弱者可少授权。
2.责任依据权力大小设定
权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。比如授予了调用资金的权力，就必须承担使这一部分资金保值增值的责任；授予了人员调动的权力，就应承担这些人工作效率、效果及情绪方面的责任；授予多少决策自主权，就应为每一项决策的风险承担责任。