组织结构必须适应企业的实际情况，适应企业的战略目标，这是确保组织执行力的关键。因此，关于组织结构设计的所有活动都要紧紧围绕企业的实际情况和战略目标展开。当它们发生变化时，管理人员必须认真研究，判断组织的有效性，并及时实施组织变革。只有当企业构建起合理的组织结构时，企业经营才会顺畅，战略落实才有保障，执行力才能提升。
选择适合的组织结构形式
任何一个组织都不能固守一种形式，要实现有效执行，必须建立一个符合企业实际情况的，能适应企业发展战略的组织形式。目前，比较流行的组织结构形式主要有五种，都有各自的优缺点和适用条件，企业要根据实际情况灵活选择。
1.职能式组织结构
又称U形结构、统一结构，是指组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。比如，将所有的财务人员都安排在财务部，所有销售人员都安排在销售部。
职能式组织结构的主要目标是发挥内部效率和技术的专业化，因此该结构适合外部环境相对稳定，行业发展比较成熟，或部门之间没有太多联系的中小企业。尤其适用于分工多而合作少的企业。职能式组织结构的主要优缺点见：
2.事业部式组织结构
又称为产品部式结构或M型结构、多部门结构。主要针对单个产品、服务或者产品的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。
事业部式组织结构的目标是追求外部效益和适应性，满足不同客户的需求。实行分权化管理，各事业部经总公司委托，独立经营一项事业，与总部是总公司和分公司的关系。这种组织结构多用于多种经营的大型企业。这些企业规模大，为客户提供多种产品或服务，拥有众多人力资源。另外，事业部式的组织结构对环境的适应性较强，在变化多端的环境中也可以较好地运作。
能为客户提供多种多样的产品和服务，提高外部效益；能加强事业部内部各部门之间的沟通和合作，适应环境的快速变化；由于决策分权，能够提高管理效率，也有利于培养全能人才。
机构重设，资源浪费；事业部之间的沟通效果差，横向协调困难；缺乏技术专业化。
3.区域式组织结构
区域式组织结构是以地理分布来划分部门的一种组织结构方式，在不同国家或地区设立自主经营的分部，为该地区的客户提供个性化服务。
区域式组织结构适用于地域分布非常广阔的大型企业，尤其适用于大型跨国公司。在这些企业的市场范围内，客户的需求多种多样，不同地域各有特色，单一产品或服务难以满足不同地区客户的所有要求。
具有鲜明的“本土化”色彩，能适应各地的特殊需求和环境变化，对市场变化做出快速反应；能集中当地人才，为区域客户提供本土化优质服务；区域内的协调和效率也比较好。
缺点各区域之间缺少必要的交流和协作；有一定的资源浪费，从整体上协调管理的难度较大。
4.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是将事业部结构（横向）和职能式结构（纵向）结合在一起的特殊模式。赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵。
矩阵式结构的适应性最强，兼具灵活性和稳定性双重特色，能在高度不确定的环境中生存。适用于有少量产品线、中等规模的企业。其技术和产品的更新速度很快，相互依存性较高，需要充分的沟通协调。
优点能同时满足环境对企业在职能和产品两方面要求，能在高度不确定的环境下协调发展；有利于技术和产品的更新换代等。
缺点员工面临双重领导，工作上的冲突会降低员工的积极性；领导可能要花很多时间形成决策、解决矛盾，这些都可能影响执行力；若企业不能实现资源、信息、权利的共享，就可能造成组织运作的低效率。
5.混合式组织结构
混合式组织结构是包含了两种或两种以上的结构特征形成的组织结构，可能同时强调产品和职能，或同时强调职能和项目，或同时强调产品、职能和项目。
混合式组织结构与事业部式的适用环境比较相似。主要用于规模较大的多种经营企业，能够在中、高度不确定的环境里有效运行。内部的协调和职能部门之间的效率都较好。
优点同时具备多种结构的优势，具有较强的适应性；能在追求事业部外部有效性的同时，实现职能部门内部的有效性；能够在事业部内部达到协调，也能利用职能部门实现跨事业部的协调。
缺点为了监督事业部决策，职能部的人员编制容易膨胀，管理费用较高；决策权容易集中到总部，使事业部逐渐丧失本有的适应能力。另外，职能部和事业部还容易发生冲突。
企业在根据自己的实际情况，选择适合的组织结构时，要尽量发挥其优势，克服其劣势，这样才能提高整个组织的执行力。
IBM是世界著名的大公司。目前，它采用的是一种典型的矩阵式组织结构。这种结构把多种划分部门的方式有机地结合起来，使组织形成了动态的立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品划分事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；既按银行、电信、中小企业等行业划分；也有按销售、渠道、支持等不同的职能划分等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成一个整体。对于矩阵中的某一位员工而言，他既可能是IBM某个大区中的一员，也可能是某个产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他部门里。
这种矩阵式组织结构带来的好处，非常明显的一点是能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。比如，如果不对企业进行地域上的细分，假如说只有大中华区而没有华南、华东、香港地区、台湾地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个非常了解这个产品在各地表现的人。按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握各种产品的重点市场。除此之外，每一位员工的考评都由不同的上司作出，不是一个人说了算，评估的结果也会更加真实、全面。
矩阵式组织结构在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个上司，上上下下需要更多沟通协调。所以，IBM的经理开会的时间、沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使决策的过程变慢。
合理地划分部门
部门化的根本目的是为了分工，而分工的目的是为了提高工作效率。而且，划分部门还是确定组织结构框架的基本方法。不同的划分方法能产生不同的结构，而不同的结构正好适应企业不同的内外环境。实践中，企业应根据自身的具体情况选择合适的部门划分方法，这是建立执行型组织的第一步。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。划分部门主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织目标。
要合理地划分部门，必须掌握两方面内容。
1.划分部门的依据
决定部门划分的最主要的依据有：职能、产品、顾客、地区、销售渠道、项目。
（1）按职能划分部门。该方法适用于大批量生产、集权化管理、专业化发展的行业。划分的方法是把性质相似的业务活动归到一个部门。如把与销售相关的业务划归销售部门，把与研发相关的业务划归到研发部门等。
按职能划分部门有利于部门的专业化发展和工作效率的提高，也有利于高层领导统一管理。不足之处在于各部门人员往往强调本部门的重要性，使部门之间难以协调。
（2）按产品划分部门。该法适用于大型、复杂、多元化经营的企业。划分方法是把为同一种产品服务的所有相关活动划分到一个部门，即一个部门里可能含有产、供、销等各种职能。事业部的组织结构就是这样形成的。
按产品划分部门的优势在于：使部门的注意力集中在本部门产品上，并形成产、供、销一条龙服务，以便及时推陈出新。其劣势在于：各部门机构重复设置，增加成本；另外，由于分部拥有较大权力，总部控制的难度较大。
（3）按顾客划分部门。该法适用于顾客群特征明显不同的公司，需要企业对不同的顾客提供不同的产品或服务。按顾客划分部门的方式是把有同类需求的顾客服务的所有业务活动组合在一个部门内，由一个部门来总管。
按顾客划分部门的优点是，有利于企业提高服务质量，增强竞争优势；不足之处在于需要处理好内部转移价格的合理性问题。
（4）按地区划分部门。该法适用于地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公司等。按地区划分部门是将某个区域内的业务活动集中起来，划分成一个部门，由一位经理负责。需要注意的是，在划分时应考虑就近原则和规模原则，一个部门不能包含太广的地域，但又需要达到一定的规模。
其优点是公司产品能适应本土情况，缺点是容易造成各自为政的局面。
（5）按销售渠道划分部门。当产品需要通过中间商分销，且不同的中间商的经营理念和对产品的要求有所不同时，可采用此法。划分的方法是将销售部门按中间商的需求划分成不同的分部。优缺点与按顾客划分部门类似。
（6）按项目划分部门。若工作性质以项目为主，且变动较大，需要各种人的合作才能完成，比如建筑业、咨询业、广告业等。这种划分部门方法通常以工程项目或规划项目的任务为依据。
其优势是，组织具有极强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的任务；缺点是人员配备不固定，或者要求人员具有较高的素质，这些都加大了管理的难度。
2.划分部门需要考虑的因素
（1）划分部门时要充分利用专业化，进行合理分工，这样才能提高工作效率和执行力。
（2）划分部门时要力求上级对各部门能统一调度，有效管理；各部门之间也有顺畅沟通渠道。这样才能减少冲突，确保组织高效运转。
（3）组织中的部门应随业务的需要而增减，通过部门的设立和取消，确保集中人力、物力完成任务。
（4）组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效实现目标为前提的。
（5）要确保目标的实现，组织的主要职能必须有相应的部门。当某一职能与两个以上部门有关时，应明确规定每个部门的责任。
上面介绍的仅仅是组织在实现目标的过程中划分部门的基本方法，不是最全面的，在现实中还可能有其他划分方法，比如按生产过程划分部门，等等。划分部门的目的是为了按照某种方式划分业务，起到更好地实现组织目标的作用。
一家大型电子公司在进行部门化时，根据其职能类型设计了6个分部；又根据生产过程来组织其制造部门，划分了5个单位；还把销售部门分成7个地区的工作单位，最后又在每个分区根据顾客的类型划分了3个顾客小组。这种部门划分方法在该公司取得了良好的效果。
事实上，每个公司都应该根据自己的实际情况选择划分部门。这家大型电子公司综合利用了各种方法来划分部门，适应了企业运作的要求，因此起到了良好的效果。
合理确定管理跨度与组织层次
组织层次的多少和管理跨度的大小是直接影响组织效率的重要因素，也是组织设计的关键因素。组织层次过多，会影响工作效率；管理跨度过大或过小都不利于组织的高效运作，会造成管理者疲于奔命或人浮于事的现象。执行团队要求尽可能减少组织层次，增加有效管理跨度，使管理者的工作效率和执行效果达到最佳。
组织层次是指从基层员工到最高经理层，所有的等级数目，也叫职权等级、命令链。组织层次的划分规定了一条权力路线，明确了谁向谁汇报工作。
管理跨度也叫控制幅度，指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。比如部门经理之下直接隶属的班组长共8人，那么其管理跨度为8。
要合理确定管理跨度和组织层次需要把握下面两方面的内容。
1.尽可能减少组织层次
一个组织必然存在管理层次。从提高执行力的角度出发，组织的层次应该尽可能少。因为第一，部门的层次使交流困难化了，层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生缺损和曲解，也会使上下级人员之间的沟通变得复杂。第二，众多的层次使计划工作和控制工作变得复杂、难以把握。最高管理层可能有明确具体的计划，但一级级布置下去，计划有可能失去协调性和明确性，也会使控制难以实施。第三，组织层次越多，费用也越高。增加层次，就需要增加协调各层次的管理人员和配套设施，用于管理方面的精力和资金就会不断增加。所以，要提升执行力，必须尽可能减少组织层次。在操作中，可以通过增加管理跨度来减少组织层次。
2.增加有效管理跨度
管理跨度与组织层次之间存在负相关的关系。要尽可能减少组织层次，必然意味着要增加管理跨度。但是，由于人类存在身体、生理、心理和社会的种种限制，每个管理人员能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。不过，管理人员可以通过科学方法增加有效的管理跨度。
首先，管理者应该提高自身素质，比如提高理解力、善于与人友好相处、获得人们的信任和尊重、增强业务能力等。其次，管理者还要学会科学的管理方法，如授权、指导员工、有效沟通等。表26——6列出了影响管理跨度的因素，以供参考。
组织层次和管理跨度是影响组织效率的重要因素，要提升组织的执行力必须尽可能减少组织层次，增加有效管理跨度。
企业近年来的趋势是逐渐增加管理跨度。例如，某大型汽车公司的控制跨度已达10~12人（传统理论认为，控制幅度不应超过6人）。增加管理跨度与该公司努力提高执行力、降低成本、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等趋势是一致的。为了避免因管理跨度过宽而使员工绩效降低，公司大大增加了员工培训的力度和投入。该公司的管理人员认为，在下属充分了解工作之后，或者有问题能够从同事那里得到帮助时，就可以增加管理跨度。实践证明，该公司增加的管理跨度的确是有效的。
针对企业的特点配置决策权
在组织内部赋予相应的组织层次合理的决策权，可以提高组织的反应速度和对外部环境变化的适应能力，对提升组织的执行力发挥着不可估量的作用。