（4）确定职务职能等级标准，形成职务职能手册。确定职务职能等级的标准，需要与工作难易程度及所需要的知识和技能相对应。开始是由各个部门制定，最终集中到人力资源部，形成整个企业职务职能手册。
（5）确定每个员工的职务职能标准。职务职能手册编制好之后，根据已经确定的每个员工的工作内容来制定其工作所要求达到的标准。
2.保证绩效考评标准的有效性
为了保证考评标准的有效性，需要注意以下几点：
（1）标准应适度而具体。绩效考评的标准应是根据工作本身而建立的，要符合企业的工作性质，不可过高或过低。标准的适度还表现在其可行性方面，即它应该是在组织的控制范围之内的，而且是通过大家的共同努力可以达到的。
另外，标准是作为工作和考评的依据，所以做到具体清楚对后续的工作非常重要。
（2）标准应尽量可以量化。考评的标准最好做到量化，如果某个项目无法用量化的方法表示，也应尽可能做出具体的说明。
（3）标准应具有一定的弹性，而且有时间限制。标准具有一定的弹性，才不会因为一点小小的变动而需要重新制定。标准也不是一成不变的，随着企业内外部环境的变化与发展或者时间的推移，原有的某些考评项目标准可能失效，失去参考价值，需要重新制定。
目标是为个人而不是为工作制定的，其典型特征是对员工具有挑战性。标准则为工作而定，是一种延续的、每次工作所要达到的准则，通常用数据来表达，比如出勤率、生产率、损耗等。
绩效目标与绩效标准也是不同的。一个部门有许多人从事某项相同的工作，只需要定出一套标准，但对每位员工则可能设有不同的目标。
总之，有了标准，绩效考评工作才有了依据。为了保证标准的有效性，制定标准时要慎重，应用标准时也要结合实际情况慎重考虑。
应用绩效考评的方法
“工欲善其事，必先利其器”。如果找不到合适的绩效考评方法，不但达不到目的，而且所有的考评准备都将失去意义。
绩效考评的方法及其应用如下。
1.等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效考评方法。这种考评方法的操作形式是：首先给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。
等级评定法简便易操作，但也容易遇到一些问题：
（1）容易导致工作不扎实，在进行等级评定时敷衍了事。
（2）等级界定不够科学，区别不大，所以经常出现众多员工的绩效考评均为优秀的情况。
（3）对绩效考评的标准表述比较抽象和模糊，比如“创造性完成工作任务”“明显超出绩效标准”等，不同的人有不同的理解，这容易产生歧义。
为了解决这些问题，使等级评定法达到预期的效果，可采取以下措施改进：
（1）在评级之前，针对每一个项目，要向员工解释它们的意思，并询问员工是怎么理解的。
（2）同员工一起进行评级，可能的时候就评级情况与员工协商，让员工参与讨论，而不是简单评判。
（3）对评级表中每一个项目都做一个简短的评价，用事实来说明被评估者的绩效水平，做到好有好的道理，坏有坏的原因，要让员工清楚明了。
（4）不要评级一完就结束工作，要帮助员工思考在哪些方面应该做得更好，还可以提高。
2.目标评定法
目标评定法是根据员工完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考评方式，适合于企业中进行目标管理的项目。
这种方法的操作是这样的：在工作开始之前，评估者和被评估者应该就需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致；在时间期限达到的时候，评估者根据被评估者的工作状况及事先制定的目标和评估标准来进行考评。其关键是目标和标准制定得要清晰，能被双方很好地理解。
3.关键事件法
关键事件法，即通过观察，记录有关工作成败的“关键性”事件，依此作为对员工进行考评的依据。该方法关注引起绩效改变的重要事件，从事件入手引导和激励员工。
在应用关键事件法时，评估者将员工在工作中所表现出来的好的和坏的关键事件都记录下来，然后在每6个月左右的时间里，和被评估员工当面讨论，在考评的后期，评估者根据这些记录和其他资料对员工的绩效进行考评。
关键事件法通常被用做其他考评方法的补充手段，因为它能够：
（1）为考评提供一些确凿的事实依据。
（2）提供员工在整个年度的表现，而不是最近一段时间内的表现。
（3）帮助员工提出改进措施。
4.对偶比较法
对偶比较法是一种相对的绩效考评方法。其基本做法是，分别就每一个考评因素，将每个员工与其他员工进行比较。在每一次比较时，给表现好的员工计“+”，另一个员工就记“——”，所有员工比较完之后，计算每个员工“+”的个数，依此对员工做出评价。
5.双向评定法
双向评定法强调管理者和员工之间信息的双向流动。可以采用非正式沟通的方法，对每个人的绩效都起到促进作用。
双向评定法有利于企业内部形成一种平等合作的组织气氛，对保持员工的工作热情起推动作用。
6.360度评估法
所谓360度评估法，是一种集各管理者、员工、客户、供应商等多方面渠道信息于一体的评估方法。与传统的考评方法相比，它的信息渠道广泛，有助于发现员工工作中的问题，同时也增加了考评的可信度。
7.评价中心法
评价中心法是通过情景模拟来考评员工，在实际工作中越来越受到重视，主要用来对高级管理人员进行考评。主要包括以下部分：
（1）无领导小组讨论。选定一个题目，在规定的时间进行讨论，并记录讨论结果。
（2）决策行为讨论。作为公司的领导，要有一定的决策能力。
（3）处理公文。在规定时间内处理一定数目的文件。
（4）心理测验。它是一个辅助手段，能帮助了解员工的特点，发现其潜在的能力。
（5）沟通测验。主要是考察说服能力、表达能力、处理问题的能力等。
评价中心法最早用于美国军队选拔军事人才，通过设计一套具有一定情境压力的测试工具来挑选特工人员。二战以后，这种方法开始引入企业界，用来对员工尤其是高级管理人员进行考评。
绩效考评的方法是多样的，其侧重点也各有差异，所以要注意选择适合的方法，根据企业的实际情况来应用，切不可贪多，更不可盲目。
某汽车公司曾经应用了“关键事件法”对员工的绩效进行考评。首先由专门的委员会根据公司的实际情况，制定以下考评项目：
体质条件、身体协调性、与他人相处的能力、协作性、工作积极性、理解力等。
然后根据下列要求，对员工在工作中的关键事件进行描述：
1.事件发生前的背景。
2.事件发生时的环境。
3.事件后果受员工个人控制的程度。
该公司在应用了这一方法之后，取得了惊人的效果：员工的有效行为越来越多，公司的绩效也直线上升。
与员工进行绩效面谈
绩效面谈是企业运用绩效考评激励员工的一个关键部分。所谓绩效面谈是指上级主管和下属员工之间，共同针对绩效考评所进行的面对面的交流与沟通。
进行绩效面谈，做好面谈之前的准备工作很重要，包括收集相关信息与资料、确定面谈的时间和地点等。
与员工进行绩效面谈，在具体操作过程中应当怎样做呢？需要注意些什么问题呢？
1.营造和谐的面谈氛围
绩效面谈是双向的沟通过程，要想沟通顺利进行，达到预期的目的，就必须有一种彼此互相信任的和谐气氛。要建立一种信任关系，营造出和谐的氛围，双方都应摆正心态，开诚布公，坦诚沟通。
另外，在面谈开始时，花上几分钟的时间先谈论一些轻松的话题，可以拉近双方关系，促成彼此间相互信任。
两种不同面谈氛围的对照，由此不难看出哪种氛围能够对员工起更大的激励作用。
2.明确面谈的主要目的
要想使面谈取得良好的效果，必须有一致的目的。如果面谈双方对谈话的目的没有统一的意见，各怀心思，很难保证面谈朝一致的方向进行。所以，作为上级主管，在面谈开始时，一定要讲清楚此次面谈的主要目的。在面谈的过程中，如果谈话的方向偏离了最初的目的，要及时把它拉回到最主要的目的上来，这是保证绩效面谈有效性的重要前提。
3.鼓励员工多说话
平时工作的时候，大多是上级对下属员工发出命令，而员工表达自己观点的机会较少，绩效面谈就提供了一个面对面交流的机会。借这个机会，鼓励员工多说话，说出内心真实的想法。有的员工可能会迫不及待地要表达自己的想法，这时也不要过多地打断和压制他们；有的员工可能比较含蓄，这时就要上级主管运用一定的技巧，打破僵局，引导他们表达自己的意见。
4.善于倾听
在鼓励员工说话的同时，要注意倾听，用真心去理解对方的话，而不是保持沉默不说话。比如，可以通过目光的接触、点头的动作、重复对方的某些重要观点、不时发表自己简短的看法等方式来表示您不仅在听对方讲话，而且还是在认真地听，这样做员工能感觉得到您的真诚，也愿意跟您坦诚交流。
5.避免发生冲突
在面谈的过程中会有不同意见产生，因此出现一些争论的场面也是不可避免的。针对这种情况，正确的做法是：对于不同见解的问题，要耐心听员工的观点，然后再向员工说明您所处的背景和事情的原因，争取员工的理解，同时也要站在员工的立场上，设身处地为员工着想。如果真是自己错了，要敢于向员工承认错误，这样不但不会丢面子，反而会赢得员工的信任。
6.面向未来而非过去
虽然面谈中大部分内容是针对过去的绩效而言的，但这并不是说要集中谈论过去。谈论过去的目的是要从中总结出对未来发展有用的东西。因此，绩效面谈应面向未来，其核心是为了制订未来改进与发展的计划。
7.以积极的方式结束面谈
要设法使员工怀着积极的情绪结束面谈，最好使他受到鼓舞，在绩效考评中得分较高的员工容易做到这一点。对于得分较低的员工，最好不要让他将不满、消极的情绪带到工作中去，要多鼓励他，至少要让他认识到：虽然得分不理想，但使他重新认识了自己，又找到了自己应该努力的方向，并且还会得到他上级的帮助。
通过以上几点的分析，您会对绩效面谈有一个新的认识，相信它会帮助您在实践中做得更好。
如何认识薪酬
我们经常会有这样的疑问：薪酬只是付给员工的工资和奖金吗？
为什么各个企业的工资水平会不一样呢？
为什么我们周围的同事和朋友的收入千差万别呢？
要利用薪酬来激励员工，首先必须对薪酬做深入了解和具体分析。
1.广义薪酬的认识与运用
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
薪酬在任何企业都是非常重要的，是员工从企业获得相对满足的过程，是维持生活、提高生活质量的重要前提。经济性报酬会在中、短期时间内激励员工并调动他们的积极性，但是经济性薪酬也不是万能的。非经济性报酬对员工的激励是中长期的，也发挥着极其重要的作用。
企业应当把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前途，从而为企业努力工作。
2.狭义薪酬的认识与运用
狭义的薪酬指员工个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报，主要包括基本工资、绩效工资、附加工资和福利。
（1）基本工资。基本工资是指员工相对较稳定的那一部分基础收入。是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、劳动强度及责任大小为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的报酬。
可见，基本工资与员工的工作岗位、工作时间长短及企业的效益有直接的关系，包含岗位工资、年资、涨幅工资几个部分。
(1)岗位工资是指每个不同岗位的基础工资。一般来说，岗位不同，岗位工资就不一样。受岗位的复杂程度、劳动强度、岗位价值、责任大小等因素影响。
(2)年资即根据在本企业工作的年限而计付的工资。它们的作用在于鼓励优秀的员工长期在本企业中工作，减少人才的流动。
(3)涨幅工资一般一年调整一次，主要是受企业以往经营业绩的影响。涨幅工资将员工的基本收入与企业的经营业绩联系在一起，能增强员工的危机感，并激励员工。
（2）绩效工资。绩效工资是根据科学的绩效考核系统计算出来的工资。它可以与员工个人的工作业绩挂钩，也可以与团队甚至组织的业绩相结合，例如佣金，就是绩效工资的一种典型形式。