每个人都有自己的梦想，也都渴望满足别人对自己的期望。在企业中，您期望员工成为什么样的人，员工就会在您期望的目光下朝着这个方向努力。
期望涉及员工工作的各个方面，也包括明确目标。目标具有巨大的感召力，可以使勇敢者更加勇敢，使怯懦者摆脱怯懦，使人的潜能得以激发，使梦想变为现实。有了目标就有了方向，有了目标就有了动力，有了目标才会去奋斗！
实现期望与激励的统一
当某一需要还未得到满足时，人们便会对它产生期望。利用期望实现过程中所产生的激励因素，可以调动人的积极性，从而实现目标。那么，期望怎么会产生激励因素呢？它们之间有什么样的关系、作用及影响呢？这正是应用期望理论激励员工首先必须明确的问题。
图9——1是一个简化的期望模式，下面将以此为基础进行说明。
1.个人努力是产生绩效的前提
只有通过个人努力，才有实现个人工作绩效的可能性。而这种努力又关系到在多大程度上带来成效，个人的需求在多大程度上能够得到满足。如果做一件事情会带来很大的期望，并且经过努力有较大的实现可能性，这就会激励员工更加努力地工作，产生绩效的可能性就更大。
2.组织奖励需与个人绩效挂钩
个人达到一定的绩效水平能否得到组织的奖励、在多大程度上得到奖励，也是激发员工个人积极性的关键因素。若好的绩效能得到组织较多的奖励，那么员工愿意付出的努力就会越多；若绩效与奖励并无必然的、实质的联系，那么员工付出努力的积极性就会大打折扣。
3.满足期望才能激励员工并实现目标
员工个人的工作绩效得到组织的认同，组织能够满足个人的需要与期望，协助员工实现个人目标，这些都是期望激励所要达到的目标。
1964年，美国心理学家弗罗姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论。用公式表示如下：M=V×E。
其中：M（MotiveForce）——激励力。
V（Value）——效价。
E（Expectancy）——期望值。
当员工认为努力能带来良好的工作绩效时，他就会受到激励而付出更多的努力；而良好的工作绩效又会带来组织的奖励，如加薪、奖金或晋升等；同时，奖励又会满足员工的个人目标。由此可见：激励的出发点是看行为的结果是否有效价。如果有效价，才能激励人们采取行动；如果没有效价，则不能激励人们的行动产生。
效价：指目标对于个人的价值，即员工对某种结果的偏好。
松下幸之助经常向员工提出非常现实的期望，使公司的员工在工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966年到1971年的6年间，工资增长一倍；同时，又提出了“生产率倍增”计划，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的工作积极性，使这些期望全都得以实现。
表达对员工的期望
在实际工作中，许多员工并不完全了解自己的实力，或者不太明白企业对自己的要求。如果企业经常向员工表达对他们的期望，并不断提出高标准的目标来引导员工，那么员工的潜能就会受到激发而不断释放。可见，作为企业的管理者，如何向员工传递并表达对他们的期望的信息尤为重要。
在实践中，可通过以下途径来表达对员工的期望。
1.安排具有挑战性的工作
为员工安排一份具有挑战性的工作，并由员工自己来决定完成这一工作的具体方式。
2.明确工作目标
让员工明确工作目标。想要员工领悟管理者对他们的期望，仅仅对工作的性质进行描述还不够，关键在于让他们了解工作中必须完成什么，即为了达到什么目的而努力。
3.以高标准来要求员工
当员工没有达到这一标准时，可考虑给出一些有益的、有建设性的意见，这样他们很快就会明白您期望他们怎么做。
4.适当地表扬与赞赏
当员工通过自己的努力取得一定成绩时，应给予适当的表扬与赞赏。
5.鼓励员工自己解决困难
当员工遇到困难时，应鼓励他们自己解决，以此显示对他们的信任与期望。
6.定期提供工作业绩反馈表每隔一段时间，向员工提供一份详细的、准确的工作业绩反馈表，让员工清楚自己的工作状况，同时，也让他们看到彼此之间的差距，并付诸行动努力缩小这个差距。
7.注重双向沟通
注重双向沟通，一方面向员工表达自己对他们工作的想法及要求；另一方面认真倾听他们的心声，给予他们充分表达自己想法与意见的机会。
可见，向员工明确表达期望非常重要。如果您没能明确表达您的期望或没能与员工达成一致，那么员工就会不了解工作努力的方向，更谈不上全身心地投入了。
早在20世纪20年代初期，日本松下公司要在金锋设一个办事处，选定了一个20岁出头的年轻人负责。这个年轻人当时吃了一惊，因为他刚进入公司两年，对许多事情还不是很了解。松下幸之助亲自接见了他，双方坦诚地交流，互相交换了想法，接下来松下公司把金锋办事处的一切都交到了年轻人手里。在机遇和挑战面前，年轻人领会了公司对他的期望，最终未辜负松下对他的期望与信赖，干得相当出色，后来成为松下幸之助的得力助手。
将期望理论应用于员工激励
从前文中，我们了解到期望激励的关键是处理好个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励、组织奖励与个人目标这三种关系。在实际工作中，将期望理论应用到管理活动中以激励员工，需注意以下方面。
1.要考虑到员工期望目标的多样性
员工个体不同，对工作会产生不同的期望，期望达到的程度也会有一定差异。要通过期望来激励员工，首先要考虑员工期望目标的多样性，并在此基础上，协调好组织目标与个人期望之间的关系。
2.提高效价水平
为了提高效价水平，应使员工意识到他们所从事的工作的地位、对组织目标的影响以及对于企业生存和发展所带来的经济效益和社会效益。
同时，应注重引导员工重视内在效价，使他们从工作本身获取激励的力量。只有不断提高员工的内在效价，才能使员工的积极性不受外在因素的影响而降低。
3.提高期望值
期望值指采取某种行动而满足需要的概率水平。为了提高期望值，企业要努力创造有利于员工实现期望目标的环境条件，这样才能加大期望实现的现实可能性，从而激励员工努力奋斗。
4.建立公正的绩效评价体系
如果员工付出了最大的努力，能否在绩效评价中体现出来？
管理者要保证绩效评价体系的公平与公正，做到“一碗水端平”，让员工看到自己的努力能够从绩效评价体系中得到体现。
波特·劳勒的期望激励理论如图所示：
5.注重奖励的公平性与合理性
如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励？
奖励要以绩效为前提，只有完成了任务，取得了一定绩效，才能得到物质奖励或精神奖励。
奖励作为外在效价，能否让员工满意、能否起到应有的激励作用，其关键在于奖励的公平性与合理性。否则，将会挫伤员工的自尊心与积极性。
总之，期望激励要考虑到员工期望目标的多样性以及组织目标与个人目标的关系。更重要的是，要让员工意识到自己的努力和高的工作绩效必然会得到组织的肯定与回报。这对绩效评价体系的公正性、奖励机制的公平性与合理性提出了更高的要求。
利用菲格曼联效应激励员工
这里所说的菲格曼联效应特指这种现象：寻找并找到我们期望的目标、条件和人，即想方设法实现期望目标。
传说菲格曼联是古塞浦路斯的国王，擅长雕塑。他用象牙雕塑了一个美丽的少女，以至于自己爱上了她，并为之祈祷。他执著、真挚的爱感动了女神维纳斯，于是维纳斯赋予了少女生命。菲格曼联与这位少女终成眷属。
菲格曼联效应应用在企业管理中，实际上就是利用管理者对员工的高期望来产生激励效果。它已经在企业管理实践中得到了严格的科学论证：当员工被告知他们有能力做得更好时，他们的潜力会得到更充分地发挥；当员工被寄予较高的期望时，他们就有可能达到更高的工作标准；当管理者告诉员工，他领导的是一支非常聪明和具有潜质的队伍时，员工的工作热情将会大大提高。
作为一名管理者，在激励员工方面，您可以扮演菲格曼联的角色。具体可通过以下四个步骤来实施。
1.创建一个较高标准的组织环境
较高标准的工作环境是指在这种环境下，员工会感到被信任和尊重，工作具有一定的挑战性。为了创建这样的工作环境，要征询员工意见，收集相关信息，评价目前的环境条件，接着利用评价结果改善组织环境。具体可这样做：
（1）公布您收集的有关现实工作环境的数据。
（2）征求员工的意见，制订计划，让员工将其变为现实。
（3）继续以您个人的名义对他们的工作表示赞赏，并给予表扬。
（4）将个人的成功、团队的成功与组织的成功联系起来。
2.适度施压政策
对于有的员工，您虽然对他寄予了很大的期望，但若不善用压力，时间一长他就会滋生惰性。对这样的员工，通过施压，一方面可以提高工作效率，另一方面，有助于员工的个人发展。但是，需要注意的是，施压要适度，过度施压会带来负面效应。
3.分享成功的政策
激励的主要目标之一，是要使员工感到工作本身就是一种激励，工作不仅是为自己，也是为同事、为组织、为社会。所以，让员工与对组织做出贡献的杰出人物一道分享成功的喜悦，可以加强员工的自我激励作用，并在工作中保持较高的热情。
4.激励员工追求更高的工作标准
人们总愿意追求更美好的事物，更高的工作标准会使员工更加努力工作。激励人才的关键是不断提高标准与要求，并为他们提供更多成功的机会。
菲格曼联效应式的期望激励时时处处存在，明智的管理者应该灵活运用这一期望激励。
心理学家罗森塔尔设计了这样一种情景：
一位德高望重的心理学家要给学生做智力测验，从一个班上随机抽出A和B两组情况相似的学生。然后要求将其中A组学生的名单告诉他，并说智力测验显示：这些学生将在以后的学习中突飞猛进。接下来，他认真地对全班同学说，经过他的观察，A组同学非常聪明，有潜能，有创造力，将来一定会有所成就。实际上，A组同学和B组并没有什么差别。然而，实验却出现了令人惊讶的结果：经过一学期的实践，A组同学进步很快，学习能力明显优于B组，一些同学改掉了坏习惯，表现出了良好的品质。
实现目标与激励的统一
目标是企业各项管理活动所指向的终点，每个企业都要有自己的目标。
目标即根据企业宗旨而提出的企业在未来一定时期内要达到的预期成果。
目标是一种刺激，是希望通过努力所能达到的预期结果。所以，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向及激励行为的功能。如何发挥目标的激励作用，实现目标与激励的有机统一呢？
1.认识目标与激励关系
通过图9——2，可以看出动机、行为、目标与激励的关系：人们的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定目标的，目标又反过来影响并激励人的行为。
在这种情况下，如何实现目标与激励的统一呢？主要应从动机和行为方面入手。
（1）动机方面。动机是人的内在驱动力，是人的活动的推动力，对人的活动起着激励作用，并把人的活动引向一定的、满足其需要的具体目标。动机是比目标更内在、更隐蔽、更直接推动人去行动的因素。需要注意的是，目标与动机有时是一致的，有时又是不一致的，所以对于一致的动机要强化，对于不一致的动机要纠正。
（2）行为方面。行为受到动机的引发、加强、推动和导向，从而更趋向预定的目标。可见，行为的正确或错误、有用或无用，动机是首要前提。单从行为本身而言，需要做到：第一，行为必须是为了实现目标而采取的措施，以保证其有用性；第二，行为必须是与员工能力相符的行为，要求过高或过低都是不切合实际的，从而保证其可行性。只有两者紧密结合，才能保证目标的激励作用，从而将目标与激励统一。
2.目标设置激励
管理学家洛克（EALoke）提出了目标设置激励理论。
不难看出，对一个人的行动而言，具有一个明确而具体的目标比没有目标更能激发人的积极性；而且一旦人们提出了有一定难度的目标，会比容易的目标带来更高的工作绩效。
此种模式下，为了实现目标与激励的统一，可加强目标管理，使目标做到明确具体。另外，根据所在企业的目标、工作任务与人员素质的实际情况，来确定目标的难易程度，这些都是需要考虑到的。