用人不疑，疑人不用
在企业管理中，领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利益关系。唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去；反之，平衡状态一旦被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。管理者要想达到理想的用人状态，关键是要与下属建立良好的信任关系。
不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间便不可避免地产生了裂痕。实事求是地说，这种做法对企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，作为领导者，在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责。只有这样，才能在调动员工工作积极性的同时，也赢得他们的真心拥戴。
台湾著名企业家郭台铭在这一点上便十分值得学习。2004年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。
古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成难以驾驭的“独立王国”。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，一味地怀疑下属，只会把事情搞砸。
从生产技术角度来看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率1%”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人那里，便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派了自己的下属前往当地进行指导。专业人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。
事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚拥戴。
但信任也要有个限度，对下属过分宠信，很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基础上，保持一定的怀疑。在信任对方的同时，时刻保持警惕，做好对下属的监管工作。
选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高材生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司‘人才’济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？
世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有能力，为集团发展做出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不止是新闻集团的人才没有标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。
在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于1万，否则免谈。”当时已经到下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：
公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？
硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想的那么容易，实际工作能力才是最关键的。”顿时，硕士生惭愧无语。
我们不否认高材生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”在史玉柱看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。
在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时，微软公司的百万富翁已经多达3000人。
海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。
任人唯贤，而不是任人唯亲
李嘉诚曾经说过：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，即有长期的打算，我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
李嘉诚的用人观是开放的，只要他发现你是个人才，就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其长。他不但善于识人，也非常善于用人。尽管他握有大权，但他也物色了不少出众的管理人才，放权给他们去管理业务。
周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才，他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有30岁，但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历，不看虚名，而是看一个人的实际能力，只要实践证明他们确实有超常的才华，李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观，正是李嘉诚的过人之处。
很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，这在李嘉诚看来，必然会有损事业，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”
事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。
二十世纪80年代，李嘉诚的企业正在蓬勃发展中，不少潮州老家的侄辈亲友找到李嘉诚，表示希望来他的公司上班，但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人，但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚非常清楚，如果任人唯亲，那么企业内部被亲人霸占，就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理，也许凭借创业者的个人才华，企业可以显赫一时，但很难维持到第二代。李嘉诚明白，创业之初靠自己，发展阶段靠团队，怎样用人，是企业稳定发展的关键。
在李嘉诚的下属中，也有自己的亲属，但这不是胡乱提拔的，而是在考察了对方的能力和品德之后，才予以重用的。在这些亲属中，最亲近的人是他的儿子，因为他们的确是可造之才，所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此，李嘉诚从来不忌讳被人议论，这种举贤不避亲的管理之道，也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。
领导者要有大胸怀，敢于任用比自己优秀的人
有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是90分，但带“将”的能力只有60分，那么这个团队的战斗力大概只有60分。如果主管的能力是80分，但带的“将”的能力大都在90分以上，那么这个团队的战斗力可以达到90分以上。
这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在子他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。
大卫·奥吉瓦尼是世界著名的奥吉瓦尼广告公司的创始人。每当公司新进一位高层管理人员，他都会赠送一套俄罗斯娃娃给他。打开外边最大的娃娃，里面还套着一个小一号的娃娃；再打开小一号的娃娃，里面还有一个更小的娃娃。一直这样打开，新进的管理者会看到第5个娃娃里放着一张纸条，上面写着：“倘若我们每个人所重用的人都比我们矮，我们的公司就会变成小矮人公司；倘若每个人所重用的人都比我们高，我们公司就会成为巨人公司。”
大卫·奥吉瓦尼用俄罗斯套娃向新进的管理者说明了一个道理：敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。
刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这3个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。
领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。
同等条件下，优先选用“潜力股”
企业用人，一定要优先选用“潜力股”。有潜力的人才，只有在合适的岗位上，才有机会充分发挥自己的聪明才智。试想一下，员工业绩平平，总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”？因此，让位是必需的。让位给谁呢？当然是让位给有潜力的“将才”。很多员工既没有修养，又没有能力，还经常出纰漏，给公司惹乱子，拖公司的后腿。因此，这样的人只能让他“走人”。
康佳公司特别重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。
康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。
公平竞争、优胜劣汰，这是市场发展的需要，也是顺应人类客观规律的。推崇这种用人策略，推行竞争上岗，一方面可以充分调动人才的工作积极性，另一方面也会让那些安于现状的员工紧张起来。否则，等待他们的就是“下岗”，这样对企业的发展也非常有必要。
有些人一开始是个能者，在自己的职位上兢兢业业，工作业绩突出，但是后来“变质”了。他变得不安分守己，开始无视公司制度，让自己沦为了一个庸才。对于这种人，老板有必要下手狠一点，该清除出公司的，一定不能留下，以免给自己留后患。
曾经的得力干将，也许会变成你的累赘，变成公司发展的阻碍。因为人是会变的，而且最怕人品变坏。如果有一天，当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时，请狠心一点，将其请出门外。记住，当能者变成庸者时，该淘汰的必须要淘汰，这样才能保证企业源源不断注入新的活力。
当然，行业里还有这样一句话：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”在企业管理方面，就是企业在招聘时，招聘人员容易被个人偏见所左右，从而错失人才，或者在企业管理过程中，管理者由于个人偏见的原因，对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象，而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感，这样也很容易导致能者的才能被荒废。