孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度制定得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。
但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。
于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。
于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。
孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。
从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在生产一线，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。
归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。
谨防员工报喜不报忧
很多人在向领导汇报情况时，喜欢浓墨重彩地讲成绩、讲好事，对于问题与错误，往往轻描淡写，甚至干脆不提。这种做法不仅会妨碍领导者了解真实情况，影响领导者做出正确的决策，还会错失解决问题、化解危机的良机，使小问题变成大危机、大灾难，给公司造成严重的损失。在这方面，有一个典型的案例。
在德国摩登公司的发展史上，曾出现过这样一件事：
一线员工发现公司的大客户跳出了合同，马上给主管打电话汇报：“主管，不好了，公司的大客户丢掉了，这直接影响我们的效益啊！”
主管淡定地说：“慌什么啊？镇定一点！”说完他马上给自己的上司打电话：“经理，市场部出了点问题，一个客户流失了。”
经理说：“流失一个客户怕什么，我们公司的客户还有很多，继续开拓市场，争取获得更多的合作。”
正在这时，总裁给这位经理打电话，询问市场开拓情况，经理笑着说：“总裁，你放心，市场开拓得很好，一切尽在掌控之中，很多客户都与我们有合作的意向，很快我们就会拿下他们。”
总裁放下电话，非常开心地坐在老板椅上，手里端着一杯咖啡。然而，一个月后，公司召开月销售会议，总裁才得知市场开拓工作一败涂地……
这就是典型的报喜不报忧的现象。英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫对企业内部报喜不报忧的现象颇有感慨，他说：“高层领导有时候直到很晚才明白周围的世界已经发生了变化，老板则是最后一个知道真相的人。”中国管理培训专家余世维更是打趣地说：“一天，老板发现门外有人搬东西，出去一看，才知道原来公司倒闭了。”当然，这肯定是夸张的说法，但它由此也说明了下属报喜不报忧的危害。
那么，怎样才能避免员工报喜不报忧呢？除了管理者要乐意听坏消息，鼓励员工报忧之外，管理者还应该积极走出办公室，走到员工中间与员工沟通，走到生产一线去了解实际情况。格鲁夫的做法就是，每天不管有多忙，都会打开电子邮箱，查收来自世界各地的一线员工的汇报。这种汇报是越级的，其真实性更加可信，因此格鲁夫十分重视。
不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。
不少管理者经常面临这样一个问题：如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。
阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼，但却令她头疼不已。
该员工工作十分努力，但业绩却十分平庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼3个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，更令阿丽头疼的是，她毫无工作积极性，又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质的奖励。
然而，阿丽的办法似乎没起一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这样的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工就会觉得：不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
监督不是个案，要常态化
监督制度是一项必须长期执行、常抓不懈的工作，若是等出了问题再去补救，势必迟了。明智的做法是将监督制度落实到日常工作当中来，当成一种习惯坚持下来，做到发现问题、及时问责、解决问题，不断提升团队的执行力。这样才能保证企业健康持续地发展。
美国旅店大王希尔顿在制度监督方面做得非常到位。众所周知，希尔顿酒店的服务理念是对客户保持微笑，老板希尔顿要求员工不论多么辛苦，都要坚持落实这一服务理念。他本人的座右铭就是：“今天你对顾客微笑了吗？”为了保证微笑制度落实到位，他不但从自己做起，给员工树立榜样，而且在多年的管理中，他积极地走向各个分店，监督微笑制度的落实情况。希尔顿的做法不仅拉近了与员工之间的距离，而且还能倾听员工的意见和建议，更可以带给员工监督与激励。
希尔顿每次巡视分店时，提到最多的一句话就是：“今天你对顾客微笑了吗？”他用这句话来提醒员工牢记公司的服务理念。1930年，美国经济陷入了大萧条，希尔顿依然要求员工落实微笑制度。当时美国80%的饭店都经营不下去了，希尔顿饭店也遭受重创，但希尔顿坚定信念，鼓励员工微笑面对，他呼吁全体员工不要把愁云挂在脸上，无论遇到何种困难，都要保持微笑。
在希尔顿的严抓与监督下，公司的微笑制度得到了很好的贯彻，员工的真诚微笑成了美国经济萧条时期一道亮丽的风景线，感动了无数的顾客，给希尔顿饭店树立了良好的形象，也帮助希尔顿饭店走出了低谷。
当企业进入黄金时期时，有一次，希尔顿酒店添加了一流的硬件设备，希尔顿问员工：“我们还需要添加什么？”员工想了很久也回答不出来，希尔顿说：“如果我是一位顾客，我重视的不仅是一流的设备，我更重视一流的服务，我宁愿去一家设备差点，但是能见到微笑的旅馆。”靠着真诚的微笑，希尔顿酒店不断发展壮大，在全球五大洲有500多家分店，成为当今世界最具规模的酒店之一。
希尔顿酒店的成功告诉我们，作为企业管理者，应该把制度监督作为一项长期的工作坚持下去，绝对不允许虎头蛇尾，也不允许把监督工作当成一时的发展需要。在旅行监督制度的同时，管理者还应向希尔顿一样率先落实制度，为员工做榜样。
很多公司也重视制度监督，然而，真正能够坚持几十年如一日的企业，还真是少之又少。在监督过程中，企业的最高管理者能否带头做好监督工作，关系到监督工作能否得到长期落实。如果每一位管理者都像希尔顿那样，那么企业的制度监督就会成为一种习惯，成为公司的一种文化，融入到每一位员工的骨子里，每一位员工都会严格地要求自己，自觉地去监督制度的落实。