牢牢把控制度的每一个操作环节
公司的制度是一个巨大的系统，其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位，那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位，那么整个流程就会顺畅地运转。相反，如果前一道程序执行不到位，到了后一道发现错误时，就要花大力气、花高成本去补救，往往会事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。
一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司，多年以来以产品质量过硬著称，深得客户的信赖，是众多客户争相合作的对象。然而，该企业的发展并非一帆风顺，曾经也出现过危机。
有一次，公司开发了一家新客户，该客户订了1万只包装箱，协议规定半个月内交货。公司接单之后，按照正常的生产流程安排生产。然而，在半成品生产过程中，由于工作人员的失误，选用材料错误。而且这一情况在交货前3天才被发现，生产部决定重新生产。但他们知道这样一来，要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部，销售部马上与客户进行了沟通，客户同意延迟一周交货。
重新生产的过程中，在制作最后一道工序——印刷工序时，由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检，导致印刷内容模糊不清。这样一来，交货时间再次后延。无奈之下，销售部只好再次与客户协商，客户得知此消息，一气之下要求该公司赔偿损失……
最后，该公司的营销总监亲自登门拜访，与客户协商，客户才勉强同意延后交货，但公司为此也支付了一定的违约金，并且信誉大受影响。
在这个案例中，该公司之所以一次次发现问题，一次次违约，关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节，导致前面出现问题，严重影响后面的执行。这看似是一起简单的产品质量事故，其实它本质上是一个因流程监控不力导致的执行不力的问题。从这个案例中，我们可以发现：每一个环节都十分重要，任何一个环节上出了问题，都会影响整个制度的执行效率。
公司制度的各个操作环节，比如，制度的设计、制度的执行、制度的监督、绩效考核、奖惩制度等等，就如同木桶壁上的诸多模板，哪一个制度出了问题，都会影响制度最终的执行质量。比如，制度设计这一环节出了问题，导致制定了不适合企业的制度，员工在执行这个制度时，就会出现很多问题，影响企业的发展。再比如，企业的监督制度不规范，导致监督不利，也会导致很多问题发生。因此，管理者一定要有全局的眼光，牢牢把控制度的每一个操作环节，不让任何一个环节出问题，这样才能保证制度的高效执行。
监督与问责，对事不对人
一位管理者问：“我们公司有一个骨干员工犯了错误，我想批评、追究他的错误，但怕他接受不了选择辞职；如果我不批评、追究他，我怕他还会犯同样的错误，这样两难的问题该如何解决呢？”
在企业管理中，很多管理者有类似的担忧，他们既想追究员工的错误，又怕员工接受不了。在这种情况下，很多管理者往往会选择做“老好人”，不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己********，依然我行我素。这样下去，公司制度的权威性就被挑战了，其他员工甚至会认为，只要对公司有功，就可以重复犯错。
其实，监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快，管理者就要本着客观公正的原则，做到“对事不对人”，这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低，同时让员工从批评与问责中发现自己的错误，积极地改正，不断进步。
所谓对事不对人，指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Robin就真正做到了对事不对人地批评下属。
2002年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Dan主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。
然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Dan犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出百度服务器的承载量。但由于种种原因，Dan没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。
对于这一情况，Dan的上司Robin是怎么处理的呢？正当Dan惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的Robin在例会上却没有对他发火，而是平静但很认真地说：“Dan，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”
说完这些，Robin马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，Dan说出了自己准备的解决方案，Robin非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，Robin邀请Dan周末一起参加娱乐活动，顿时，Dan心头的乌云消散了，他能感觉到上司Robin对他本人没有任何成见。
身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者就是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”这句话一出口，往往很容易化解员工对管理者的怨恨，这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。
责任明确，顺着流程直接找到事物责任人
在企业管理中，当你发现某项工作出了问题时，应该顺着执行流程，直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈，了解出现问题的原因，并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错，该处罚的要处罚，该批评的要批评，绝不能姑息纵容。只有这样，才能让员工明白自己肩头的责任，更加负责任地对待工作。
有一家炸药厂经常出现安全问题，董事长感到非常忧虑，他与安全工作的负责人谈话多次，也处罚过他们多次，还撤换了好几个安全责任人，但依然无法解决安全问题。
有一天，董事长突然灵光一现，他把安全工作的负责人叫到办公室，对他说：“公司近来安全问题频繁，公司决定让你全权负责安全问题，为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位，做好安全监督工作，公司给你在厂区提供了一套房子，你把家人全部接过来住吧，也省得你每天在路上奔波。”
自从安全工作负责人搬到厂里住之后，公司的安全事故减少了很多，到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢？原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚，因为负责人和家人都住进了厂区，厂里的安全事故直接影响家人的安全，因此，他会更加负责任地做好安全监督工作。
每一项制度的执行情况，都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里，实际上是将他一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事，不把安全制度落实到位，一旦出了安全事故，他们一家人的生命都会受到威胁。所以，这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。
由此可见，要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施，管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系，让员工清楚自己的责任，以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作，管理者还需向员工说明期望和要求，达到了这些期望和要求会获得哪些奖励；如果员工没有达到这个期望和要求，将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白，这样才能给员工压力和动力，使员工带着目标感、使命感去对待工作。
保证人人有事做，事事有人管
汉高祖刘邦晚年总结自己战胜项羽的原因时，说了这样一句话：论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论谋划决策，我不如张良。他们三个人都是杰出的人才，但是我会使用他们，这是我得天下的原因。从刘邦的话中，我们可以发现用人得当，把工作分配给正确的人是十分重要的。
然而，把工作分配给正确的人，并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有几个管理者能够如愿呢？很多企业事情一大堆，没有交给具体的、正确的负责人，公司规模越大，这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作，而有的员工闲得上班没事做，这一方面与员工个人的能力有关，但更重要的是管理者没有科学地分配工作。
科学地分配工作，是保证人人有事做、事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人，还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说，科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上，还要求分配产生良好的执行效果。
李明是某公司的局域网管理员，副总对他寄予厚望，觉得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明经验不足，但他技术实力雄厚，并且是个很好相处的人。
一天，副总见李明愁眉苦脸，就问他出了什么事。他说，最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北，但是陈小北完成得并不顺利，他已经准备自己接手这项工作。
副总听完李明的讲述，连续问了李明三个问题：“你在把工作交给陈小北的时候，有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验？你有没有说出你对陈小北的期望？有没有确定完成任务的期限？”
李明说：“我觉得陈小北有能力完成这项工作，但实际上他以前没有负责过这么大的项目，另外，我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望，但我认为他明白我对他的工作期望。”
副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”
后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。
通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。
最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。
监管结合，确保工作顺利持久开展
汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上，没有多余的仪器仪表。为什么呢？因为开汽车只需要控制速度和路线，至于其他没用的东西，不需要去控制它。管理企业也是一样，不用想着太多的东西，只需要做好两件事：一件事是制定企业发展的战略，这就如同控制企业这辆汽车的方向盘；第二件事是监督战略的执行情况，这就如同监控汽车上的表盘。在这方面，有一个典型的案例：
格里·富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。八年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“六天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题推后，直到材料送到。
八年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，换机时，想到八年前的经历，于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料三天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多400人，为此，我多寄去600份材料，而且这些材料也已经寄到了。”