当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能够将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标有利的条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据全面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业商家，因为面临的风险比较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长期规划工作。
如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是认识到；“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可以交付具体实施。
除了要制订长期规划之外，作为一项经商主体或一个企业，还需有一整套具体而详尽的日常实施计划。一般来说，至少有五个时间是要拟订计划的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年之末。
1、每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要的项目编上号码。这将有助于听明日醒来之时知道今天该干什么，先干什么。
2、每周之末，在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。
3、每月之末。总结本月的重大事件，并拟定出下个月要达到的一些重要目标。可以计划出下月的每一周要达到哪一项主要目标。
4、每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应对策方案。
5、每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下年度每月工作的主要目标。
◆搞清“谁是第一位”
办好公司最重要的一个标志就是公司效益如何，效益高了，证明公司办得不错；反之，就证明公司办得很不好。因此，对公司老板而言，效益是绝不容易忽视的。要抓效益，还得从管理说起，公司管理者之所以要把管理作为经营术的第一要素，只因为效率产生于管理。在此，我们想谈谈管理中的效益问题。
公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻就职为依据。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如：公司可能要求调职的员工，从他们现在所属部门的基层，重新干起。工人分配的决定，可由各部门经理和公司老板做自由选择，所以基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已经形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
公司经理和公司老板分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳动者工作的错派等。此处，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如：员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其对工作不利。
如同经理和公司老板分配一批员工到新工作岗位的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作。所以经理和公司老板并不是总有足够的时间去实现分派的决定。例如：机械设备太旧需要换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之时，将冒着低效率的风险。
办好公司最重要的一环就是分配好员工的职务。给其充分的时间进行学习，提高员工的工作能力，使他们更好地发挥潜能为公司赚取更多的利益。
◆商业计划——公司的灵魂
当公司老板并非易事，要时时冒着或大或小的风险。实现所定目标的主要途径在哪里？这很重要。制定出可行性的实施计划方案尤为重要。
你——公司老板的“寻宝”活动的枢纽就是现代化社会的寻宝图——商业计划，这一计划重点回答了三个问题，这三个问题是构成一个公司的所有策略的最基本的因素：
1、 我们现在位置在何处？
2、我们准备去到达的目的地？
3、我们如何到达目的地？
因为商业计划是公司的灵魂，所以我们把它的特性做一个集中归纳：
1、商业计划是你与有关人员交往的主要桥梁。这些人员可能包括创业伙伴、投资者、现有雇员和预备聘用的员工、小股东和会计人员。
2、商业计划的一个最主要的作用就是融资。当你被潜在的投资人要求重改商业计划的时候千万不要灰心，应记住：计划是你的，而资本是他们的。
3、制订商业计划的过程是自我整理的过程，你要一遍一遍地问自己：“我有没有忘记什么？”
4、最重要的是，你的商业计划必须要强调你的事业精髓，指出你的事业的独一无二和相对竞争优势——换句话说，就是阐明你的成功原因。计划中要对你的主旨、目标、策略有清楚的陈述，如果你能很好地理解这些概念，那么你的计划无疑是成功的。
5、在你的商业计划中，应包含公司的各种功能——产品开发、营销、销售、制造、财务等。规定各主要管理人员的地位和职能，虽然你可能还没有人选。如果公司要有长期的发展或特殊的业务需要，则要关注国内和国际的销售结构。
6、你的商业计划必须明确公司财务方面的制度。财务方面的严谨性是最重要的，一定要为自己留有余地。你有必要单独列出现金方面的问题。最后对可能出现的市场滑坡或竞争加剧等情况也列出相应的措施（这将对计划的阅读者很有吸引力）。
7、你的商业计划应该是充满希望的，充分表现了它可能带来的收益，这是投资者和合作者所关注的地方。但是，同时列出其风险的可能也是必要的，问题在于你要有充分有效的解决方法。
8、你要尽量保守商业计划的机密，毕竟，这对你是很有价值的。只散发必要的份数，并且应该对每一份编号，如有转手应记录在案。有许多的商业计划上都印有“绝密”的字样，要求阅读你的计划的人保守秘密。
9、你的商业计划并不是越长越好。质量远比数量更为重要。应在让阅读者对你的整个构思有明确的把握基础上，尽量缩短篇幅。
10、你要真正以商业计划来指导自己的行动，而不仅只是说说就完了。有许多公司的商业计划在取得融资后就被尘封在文件箱的最底层而弃之不用，这导致了许多经营过程中的混乱状态。商业计划对创业阶段的公司，尤其是在第一二年里，是尤为重要的。
在办好公司的所有环节中，没有目标是不行的，有目标，但目标不到位也是不行的。最正确的态度是，不要用急切近利的心态确定目标，要做到长远利益和短期的利益结合，大小目标相配套，才能把你的公司带上良性之路。
◆谨防目标错位
制定公司发展目标时，不要只顾眼前的利益，鼠目寸光，而要全面的从长远的利益出发制定。尤其是在经营方式越来越灵活，市场份额越来越小的情况下，该丢什么，该保什么，都是需要在制定目标时考虑的大问题。
在国际化经营中，国内前沿公司始终把提高产品的市场占有率列为最优先的目标。在眼前利益与长远利益矛盾时，常常是不惜牺牲眼前的利益，尽力争取长远合作和长远利益。他们时而压价经销产品，时而杀价推销设备，目的只有一个，就是击败竞争对手，扩大乃至垄断市场。在有些公司产品的市场里，销售额是有增无减，不断膨胀。市场竞争，重在争夺市场。在对外贸易中，我国的公司要把竞争市场放在首位，以追求长远利益为目标，提高市场占有率。
我国某省有甲、乙 两个橡胶厂，几乎同时接洽一笔外贸生意——巴基斯坦某厂商想加工一种异型轮胎，但数量只有5套，出价比普通轮胎高1倍。
甲、乙两厂几乎同时算账：达到对方设计要求，难度很大，即使技术不成问题，也难达到5套轮胎模具；投资至少2万元；而销价仅比普遍轮胎高1倍，他们的结论完全一样，这笔生意很费事，要赔本，再精打细算也要赔1万元。
甲厂把算账结果告诉客人，要求加价。客人一再解释：他们因预算所限，无法加价；只要这5套轮胎可用，他们将大量订货。
甲厂认为对方的话可以理解，只是觉得万一这5套轮胎不能用，自己亏的钱不就白亏了吗？以至于再三讨价还价，双方都是各执己见，结果生意告吹。
乙厂得到这讯息后，未说二话，答应与客人拍板成交。客人反倒觉得成交过于顺利，似乎不大放心，便说：“一定要按图纸要求生产，按我们规定的时间交货。”乙厂厂长认真地说：“那自然，我们可以在签合同时明确写上双方的义务和权利，以及违约罚款条款。
“你们不怕亏本？“客人笑起来。”
“我们不怕！”乙厂长也笑道，“为了双方的友谊，我们愿意亏点本。”
合同签订后，乙厂认真组织生产，全面履行合同，按时保质交出了客方所需货物。
客方试用的结果认为可用，便与乙厂首次批量订货8000套；继而增加到1万套。
从此，乙厂这种轮胎除经销巴基斯坦外，还走俏十几个国家，厂名远扬，财源滚滚；甲厂厂长瞠目而视，悔不当初。
这个例子形象说明了领导在制定目标时鼠目寸光所带来的结果，及不顾眼前利益而从长远利益出发做出的决策目标所带来的更大效益，两者之间的明显反差，指出了制定决策目标的重要性，这其中重要的是靠老板精明的程度与智慧。