书城管理李嘉诚商道全书
2033400000037

第37章 在稳健与进取中取得平衡(4)

李嘉诚进军美国的一次浩大行动,是1990年试图购买哥伦比亚储蓄与贷款银行的30亿美元有价证券的50%,涉及资金近100亿港元。因为这家银行是加州遇到麻烦的问题银行,卷入了一系列复杂的法律程序中,结果,李嘉诚的投资计划搁浅。

李嘉诚在美国最有“着数”(合算)的一笔交易,是他与北美地产大王李察明建立友谊。李察明陷入财务危机,急需一位“叠水”(粤语水即钱,意为很富有)的大亨为他解危,并结为长期合作伙伴。为表诚意,李察明将纽约曼哈顿一座大厦的49%股权,以4亿多港元的“缩水”价,拱手让给李嘉诚。

在新加坡方面,万邦航运主席曹文锦,邀请香港巨富李嘉诚、邵逸夫、李兆基、周文轩等赴星洲发展地产,成立新达城市公司,李嘉诚占10%股权。

1992年3月,李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头,通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫,携60亿港元巨资,赴日本扎幌发展地产。李嘉诚的举动,引起亚洲经济巨龙——日本商界的小小震动。李嘉诚回答记者提问时说:

“正像日本商人觉得本国太小,需要为资金寻找新出路一样,香港的商人也有这种感觉。一句大家都明白的道理,根据投资的法则,不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”

分散投资,就是分散风险。

在英国投资,进不了董事局,当不了大班,便适时应变,抛股盈利。打得赢就打,打不赢就走,反正东方不亮西方亮,黑了南方有北方。

攻守兼备才能稳步发展

李嘉诚在一次演讲中这样说过:“未攻之前一定先要守,每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候,我要确信,有超过百分之一百的能力。换句话说,即使本来有一百的力量足以成事,但我要储足二百的力量才去攻,而不是随便去赌一赌。”

李嘉诚真正发迹,是靠股市。他的超人才智也集中显示在股市。可以这么说,李嘉诚的扩张史,是一部中小地产商借助股市杠杆急剧扩张的历史。李嘉诚在股市的作风,一如他在地产业一样,“人弃我取”“低进高出”是他的基本原则。

1972年,股市大旺,股民疯狂,成交活跃,恒指急攀。李嘉诚借这大好时机,令长实骑牛上市。长实股票每股溢价1港元公开发售,上市不到24小时,股票就升值1倍多。李嘉诚第一步迈进股市就是典型的“高出”。

接着,1973年大股灾,恒生指数到1974年12月10日跌至最低点150点的水平。1975年3月,股市跌后初愈,开始缓慢回升,深受股灾之害的投资者仍“谈股色变”,视股票为洪水猛兽。就在这个时期,眼光独到的李嘉诚,依据当时低迷不起的市价,每股作价34港元,由长实发行2000万新股予他本人。李嘉诚宣布放弃两年的股息,既讨了股东的心欢,又为自己赢得实利——股市渐旺,升市一直持续到1982年香港信心危机爆发前。长实股升幅惊人,李嘉诚赢得的实利远胜于当年牺牲的股息,这就是“低进”。

作为李嘉诚搏击股市的基本定则,高出低进的实战案例不胜枚举。我们再举大家熟悉的两个战例。

1985年1月,李嘉诚收购港灯,他抓住卖家置地急于脱手减债的心理,以比一天前收盘价低1港元的折让折——即每股64港元,收购了港灯34%的股权。仅此一项,就使和黄股东节省了45亿港元。6个月后,港灯市价已涨到82港元一股,李嘉诚又出售港灯1成股权套现,净赚28亿港元。低进高出,两头赚钱。

再如巍城公司开发天水围的浩大地皮之事。由于港府的“惩罚性”决议,开发计划濒临流产,主持者华润已经灰心丧气,众股东纷纷萌生退出之意。

人弃我取,知难而上。李嘉诚还是看好天水围发展前景,于是他从其他股东手中折价购入股权,成了除华润之外最大的股东。李嘉诚稳坐钓鱼台,不慌不忙的催生了嘉湖山庄大型屋村的宏伟规划。长实是两大股东中最大的赢家。

低进高出,关键是眼光要准。李嘉诚深知,股市的兴旺与衰微,大都与政治经济因素有直接关系,大致有一定的规律性。他密切关注整个国际间的时势,于是掌握了这个规律。古人云:“功夫在诗外”,他能掐准时机,在适当的时候出手。一般股民坐井观天,眼睛只盯着股价变化表,而不探究大势的变化。这样,就可能被表象、假象迷惑,时有被套住之虞,即使偶有斩获,也不过是侥幸罢了。

股市毕竟还是极其险恶、变幻莫测的。有时股市的突发事件,并非外界因素所然,谁也无法预测。20世纪80年代中期,香港股市持续兴旺,恒生指数一路攀升。到1987年10月1日,一举飚升至创历史最高纪录的3950点,真可谓牛气冲天。这正是售股集资的大好时机。李嘉诚怎么会错过!

在1987年9月14日,李嘉诚宣布长实旗下四家公司——长实、和黄、港灯、嘉宏合计集资103亿港元,这是香港证券史上最大的一次集资行动。至于这笔巨资的用途,李嘉诚并没有明言,只是表示将在3个月内公布。同时,长实公司决定,长实系发行的新股,将由五家证券经纪公司包销,向公众发售。

然而,天有不测风云。10月19日,美国华尔街股市突然狂跌508点,引起香港股市恒指暴跌420多点。如果在9时之前,包销商尚可引用“不可抗拒”条款退出包销供股计划。然而长实的售股集资计划在10时开市前得以顺利通过。开市后股市狂泻,包销商已无法退出了。

香港股市这次受到了沉重打击,而李嘉诚靠他的机灵,更靠他的运气,又侥幸躲过了这场浩劫。长实系上市公司只是市值下跌,实际资产并没有任何损失。而包销商这次真是欲哭无泪,因为他们将承担包销的风险。

10月20日早上,联交所主席李福兆宣布停市4天,10月26日重新开市当日,香港恒指又暴挫1121点,全面崩溃。

长实指定的五家包销商所拟定的供股价都较市价高30%以上。在这种形势下,长实系的大股东或控股公司承担其责任的一半(515亿港元),其余价值50多亿港元新股由原有5家包销商及上二百家分销商承担。如此一来,长实系四公司的集资计划大功告成。

大盘崩溃之后,约占香港总市值15%的长实系上市股票均下跌三成。依常规,这正是向公众股东廉价收购小系股票的大好时机。10月23日,李嘉诚向香港证监会提出一个“稳定股市”的方案,即拟动用15~20亿港元,吸纳长实系四公司的市面散股,以便“协助本港股市的稳定”。

李嘉诚强调:“此举目的是希望看到本港股市和经济不要有太大波动,希望能稳定下来”,“绝非为个人利益,完全是为本港大局着想”。李嘉诚开始扮演白衣骑士的角色。这就是被有关传媒所广为传颂的“百亿救市”行动。李嘉诚在股灾中,虽然让包销商大受其害,但却因之而挽救了香港的整个股市。

可见,有大眼光的大股东,一般都会研究大局势,掌握局势变化的规律,以及股市随之的变化规律。从而能掐准时机,该出手的时候再出手。

不要被虚假需求迷惑

对市场的掌握一定要透彻,不可一知半解,似懂非懂,更不可雾里看花,跟风赶浪。

在掌握市场需求时,公司经营者一定要防止被虚假需求所迷惑,造成不应有的损失。由于人为的影响,导致市场暂时出现对一些产品需求增长。但当人为影响过去后,需求量就会直线下跌。如1984年至1985年国内市场出现的“西装热”、1992年至1996年泰国市场出现的“房地产热”等,就是典型的“虚假需求”。商家都要明白,市场需求是动态的,处于不断变化中,既是机遇更是挑战。要制定相应的经营对策,要深入调查研究,进行定量分析,绝对保持清醒头脑,不要随波逐流。

李嘉诚每转入一个新的行业,或是将资金分散投资于另外一些行业之时,都会努力研究这个行业有关的情况,充分地了解这个市场的一切运作。

所谓充分地了解市场,就是不断揣摩在这个市场内,运用什么策略会更容易占得先机,更容易使自己立于不败之地。如果没有充分的了解,找出在每一个市场重要的成功因素,投资风险便不期然地提高,一旦遇上危机,企业受到的打击,便可能很重。

李嘉诚也说过:

“我每逢攻击一样东西时,总先会研究得清清楚楚才说。”

所谓攻击一样东西,包括了进入一个新市场,进入一个新行业。这些新市场,新行业,都因为不了解而会产生风险。要减低风险,唯一的方法就是揣摩在这个市场内成功之道。李嘉诚的事业,日渐扩张,每一分钟,每一秒钟,都在扩张,因此需要经过深思熟虑,去将企业管理好,使企业在一个正常的轨道运行。不断思考,不断学习,不断揣摩成功之道,才会得到成功。这也是李嘉诚成功的一个要诀。

日本有一家名为“太阳工业”的株式会社,是专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。该会社的创始人是社长能村龙太郎,凭着他创办“太阳工业”的经验,构思开发了一种新产品——用塑料制成的家庭泳池。鼓足气后有4平方米大小,可容半米深的水,在家庭里可以让小孩浴水游玩。这种以塑胶制成的家庭泳池,构造上可折可叠,极为轻便。能村龙太郎社长把产品定名为“太阳泳池”。

能村龙太郎发现市场上没有这类产品,便认定会大有发展前途。他觉得日本地狭人多,寸土寸金,有了“太阳泳池”后,普通大众都可以拥有富人的享受——在自己的家里拥有一个小型泳池。

能村龙太郎投入大量资金生产这种“太阳泳池”,产品大批量地上市。结果却事与愿违,销路一直打不开,产品积压如山,几乎血本无归,“太阳工业”毁于一旦。

其实“太阳泳池”是个很有创意的新产品,为什么逃脱不了失败的结局?原因就在于它不适应市场的需求。“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件,造价和耗水成本过高,排水也极不方便,所以市场无需求。

新产品推出市场是要冒风险的,据美国一项研究指出:新产品的夭折率竟高达80%。因此,作为一个企业,在开发新产品时,要特别谨慎,要“出必裕计,慎以行师”,才能在行销上奠定“桥头堡”并继而获得成功。否则,将陷于那失败的80%之中。

日本协和发酵会社的社长加藤在一次开发新产品的决策中遭到失败,原因就是轻率决策,调查不周,缺乏慎重。他事后回忆说:在一次经营决策中的失误,差一点使自己一辈子翻不了身。好在自己从中吸取了教训,在以后的经营决策中注重调查研究和科学分析,才逐步使自己反败为胜,赢得了今天的业绩。

那是多年前的事了。一天,日本啤酒界广为人知的怪杰朝日啤酒社长山本对加藤说,用地瓜制造啤酒是个新创举,你有没有兴趣?而且他介绍这个构想源自东京农业大学教授住江金元,他已研究了多年。这专利权属于一家叫东洋啤酒公司的企业,东洋啤酒公司曾打算把这个创意实行产业化,但不知什么原因而终告失败了。

山本进一步说,这项专利不见天日,实在可惜。他称自己曾想让朝日啤酒株式会社买入这项专利,然后投入生产,但遭到一些股东的反对,未形成统一决议,所以拖延下来。鉴此,他就向加藤推荐,并许诺如果加藤真的开发该项目,他的公司会尽力支持。

听了山本这位啤酒老行家的介绍,加藤觉得有道理,认为其构想很不错:第一,以地瓜作原料制造啤酒,成本低廉。第二,由于制造成本低,售价也当然低,为此竞争能力就强。第三,售价低和竞争力强,必然销路好,那么效益也必定不错。

这三个推论,从理论上似乎站得住脚。加藤认为用地瓜制造啤酒,根据日本酒税的规定,因为没有麦芽含量而税收大减,至于味道问题,加藤觉得日本各家啤酒公司的产品,味道大同小异,而德国生产的啤酒,群雄割据,各种牌子啤酒的味道都有独特之处,它们都畅销无阻。难道日本市场不能出现一种以地瓜制造的具有独特味道的啤酒吗?

加藤经过上述的理论分析,再加上迷信老行家的看法,作出了决策,从东洋啤酒公司买下专利权,接着投入生产。为了推出“地瓜啤酒”,加藤第一件事是为产品命名,反复思考后决定叫作“拉比”,“拉比”是法语,是“生命之泉”的意思,加藤觉得很好,既有意思,又易记。第二件事,全力投入生产,第一年生产了300万瓶,第二年生产近1000万瓶。

经过两年的投资生产后,加藤发现问题严重了。首先,生产成本并不如设想得那么低廉,各方面成本加起来,每瓶成本为75日元,比预计的每瓶50日元高25日元。第二,由于成本不低,所以售价也没有多大竞争力。当时其他名牌啤酒每瓶售价仅125日元,如果地瓜啤酒每瓶售价100日元,那既没有竞争力,也没多少利润可图。第三,品名“拉比”并不如加藤原先所想象的那般好,当它在市场出现后,一些消费者指出“拉比”的语音很像英文的“某种寄生虫”,所以众多人对“拉比”避而远之。第四,尽管作了声势浩大的广告宣传和促销,但销量很小,据餐馆、酒吧、俱乐部反应,从来没有人主动提出要喝“拉比”啤酒的。

加藤从筹划到生产经营地瓜啤酒,最后到损失惨重而停止生产经营,共经历3年多时间,最后加藤不得不宣告失败了。这一决策导致加藤损失设备投资5亿日元,促销宣传费损失78亿日元,再加上其他一些费用,共失去了13多亿日元,它使加藤20多年的奋斗积累损失殆尽。

加藤后来总结了自己决策失败的原因有三点:一是对获取的信息没有认真分析甄别,没有进行调查研究和去伪存真,这当中亦有迷信权威人士的影响,从而作了错误的决策。二是在决策前没有进行科学测算,对决策目标的真正成本及竞争能力没有进行定量分析,违背了决策的程序。三是对市场的需求没有弄清,违背了“上帝”的意愿,这是最为要害的。用地瓜制造出来的啤酒,根本不具什么独特味道,顾客说是“酸泡酒”,十分难喝。企业的生存与发展,全取决于顾客的满意,换句话说,企业如果能够提供满足顾客需求的产品或服务,就可以获得经营的成功了;反之,无论企业的产品尽管成本怎么低,顾客没有需求的,它始终卖不出去,企业就无法生存下去。

加藤从失败中吸取教训,在其日后的经营决策中注意科学性和程序性,使企业获得了春风吹又生的机会,并逐步发展成为日本最大的啤酒公司之一。

应对低潮,稳步拓展

成功的企业家总是在别人看不见希望的地方看到了希望,于是他们的投资总会收到意想不到的回报。1966年底,低迷的香港房地产开始恢复了一些生机,地价楼价开始回升。银行经过一年多“休养生息”,渐渐恢复了元气,已有足够的能力重新资助地产业。地产商们又开始蠢蠢欲动,准备大干一场,一扫前段日子的晦气。

然而,就在此时,中国内地爆发了轰轰烈烈的“文化大革命”,并很快波及香港。1967年底,北京发生了“火烧英国代办处事件”,并触发了香港的“五月风暴”。