书城管理李嘉诚商道全书
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第23章 不拘一格用人才(3)

这话虽有一定的道理,但并不尽然。李嘉诚的确念旧,但不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实,最主要的一点,仍然是他自身具备了相应实力,有足够的能力担此重任。

据长实的职员说:“讲那样话的人,实在是不了解我们老细(板),对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老细一个都不要。年茂年纪虽轻,可是个叻仔(有本事的青年)呀。”

周年茂升任副总经理,是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位,负责长实的地产发展。

周年茂走马上任后,负责具体策划,落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭梨洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划,顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划,从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是,李嘉诚将更大的重任托付于他。

压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大,肩负的责任还要多。但他不负众望,努力扎实地工作,得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖,原本由李嘉诚一手包揽,全权掌握,而现在呢?同行和记者经常看到的长实代表,却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔,而李嘉诚那张老面孔则不常见了,只有资金庞大的项目出现时,大家才见得到李大超人的尊容。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能较好地把握分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最为放心的。

现在长江的地产发展有了周年茂,财务策划又有亏霍建宁,楼宇销售方面则有一名女将洪小莲。此前这些工作全部都是由李嘉诚一手包办的,每件事都要亲力亲为。而现在,李嘉诚实现了角色换位,由管事型领导变成了管人型领导。

正如有关领导艺术的一句话:“指挥千人不如指挥百人,指挥百人不如指挥十人,指挥十人不如指挥一人。”

指挥一人,就是抓某一部门的主要负责人。当然,对集团的重大决策,自然还得主帅亲自出马。

从重用周年茂上,可以看出李嘉诚的确很念旧,以至爱屋及乌。不过,更重要的一点是,他看重的是能力而不是背景,以重贤任能为原则。

假设周年茂只是一个扶不起的阿斗,那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和,办法实在多得很,可以送给他一笔钱,让他去干别的事情,任其去发展,断然不会拿自己的事业开玩笑。

李嘉诚任用俊才,把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放了出来,得以将主要精力放到事关全局的重大决策上。

“指挥一人”是用人的上乘法则,但实施起来也有一定难度。其一是要有充分合用的人才;其二是要对人才的能力、人品充分了解;其三是自己要对管理的各个环节充分了解,能准确判断目前情况是否正常,以便及时调控。达成这三条,非得长时间下工夫不可。

霍建宁、周年茂,加上女将洪小莲,被舆论界并称为长实系三驾新型马车。

洪小莲的年龄也不算大,她全面负责楼宇销售时,还不到40岁。

20世纪60年代末期,在长实上市之初,洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右,后来又出任长实董事。

洪小莲是长实出名的“靓女”,不仅人长得漂亮,风度好,而且待人热情,做事泼辣果敢。在地产界,在中环各公司,只要提起洪小莲,可谓无人不知,无人不晓,她被业界称为“洪姑娘”。

长江总部虽不到200人,却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人,数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元,业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务,千头万绪,往往都要到洪小莲这里汇总。

洪小莲的工作作风颇似李嘉诚,不但勤奋过人还是个彻底的务实派。就连面试一名信差,会议所需的饮料,境外客户下榻的酒店房间等琐事,她都要亲自过问。

要处理日益庞杂的事务,没有旺盛的体力、精力、智力,没有日理万机的工作效率,是不可想象的。

跟洪小莲交往过的记者说:“洪姑娘是个‘叻女’(有本事的姑娘),是完全‘话得事’(说话算数,能拍板)的人。”

80年代中期,长实的管理层基本上实现了新老交替,各部门负责人,大都是30到40岁的少壮派。

李嘉诚不拘一格,敢于重用年轻人,使长实富于活力,保持了旺盛的进取心。

一般来说,在创业之初,作为老板,如果只顾自己赚钱,不顾下属利益,就没有人愿意真心实意陪你打天下,若顾及下属利益,固然能有效集结人心,但也有一些的遗症,那就是:当年的下属一无所有,因此愿意陪你搏命赚钱。当你的事业发展到一定规模时,下属的钱也赚得差不多了,可能不想继续搏命,而愿意享受享受。这时,强行驱使他们前进,显然是不合时宜的,不如启用那些没有老本可吃,愿意搏命的新人。

大胆启用“洋人内阁”

香港作家何文翔曾这样评论道:“李嘉诚成功的关键,是他融汇了中西文化的精华采用西方先进的管理方式。”《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中还分析道:“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪,倘若说他们有什么缺失的话,那往往就是不晓得任用人才,以致窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司,虽然很多公司资产值不少,但至今始终摆脱不了家族式管理。”

在李嘉诚的管理体制中,既有老、中、青相结合的优点,又兼备中西方的色彩,可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司,李嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主,但在集团内部,却丝毫看不到家长制的影迹,它完全按照现代企业的管理模式运行。

李嘉诚摈弃家族式管理,而采取将中西方的优点和长处糅合在一起的管理机制。这归根结底是对人才的引进上。李嘉诚引进人才,不拘一格,不仅重用年轻人,而且连“洋人”也不“放过”。李嘉诚的人才观是开放的,做到了中西合璧,各采其长——只要是人才,他就喜欢,不计其他,这是他成功的一个重要因素。这说明,李嘉诚经商时脑中有一套自己的人才观。像英籍人士马士民、李察信还有布鲁嘉,都是李嘉诚重用的洋人。在1970年代以前,香港华人见了洋人(特指有欧罗巴血统的白种人),都会有“洋大人”的感觉。但是如今,香港人自信香港是东方之明珠,是全球经济最发达地区,港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”(外国人)职员,理所当然。在80年代初可不同,由于百多年来洋人歧视华人的惯性,经济上开始崛起的香港人,仍存在抹不去的“二等臣民”的潜意识。那时候,雇佣趾高气扬的洋人做下属,是一件颇荣耀的事。

不过,李嘉诚雇用洋人完全是企业发展的需要。20世纪70年代初,长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处,员工2000余人,管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业,聘请美国人ErwinLeissner任总经理,李嘉诚只参与重大事情决策。其后,长江工业再聘请美国人PanlL yons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家,李嘉诚付给他们的薪金,远高于他们的华人前任,并赋予他们实权。到1980年代中期,李嘉诚已控有几间老牌英资企业,这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们,而是集团超常拓展,他的主要职责在为旗舰领航。最有效的办法,是用洋人管洋人,这样更有利于相互间的沟通。还有重要的一点,这些老牌英资企业,与欧美澳有广泛的业务关系。长江集团日后必然要走跨国化道路,启用洋人做“大使”,更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。比如,长实董事局副主席麦理思(Ceorge Magnus)是英国人,毕业于着名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁,因业务关系与李嘉诚认识。1979年,麦理思正式加盟长实。与香港洋行和境外财团打交道,多由麦理思出面。李嘉诚器重他,不仅看重他的英国血统、名校文凭,更看重他是个优秀的经济管理专家。

1977年,李嘉诚购得美资永高公司后,迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓,以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购,把经营不善的和黄洋行作为收购对象。李嘉诚完成收购和黄洋行先后达3年,1981年伊始,他正式出任和黄集团董事局主席。

港刊称,“以鬼治鬼”是李嘉诚完成收购英资企业后的治理大计。青洲水泥的行政总裁选留布鲁嘉,和黄集团的行政总裁是李察信。但是,就在迁册问题上,李嘉诚跟李察信的意见不合,导致了李察信的辞职。接替行政总裁一职的是另一位英籍人士——马世民。马世民上任不久就参与收购英资港灯集团,并出任港灯主席。

马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年,马世民即坐上和黄集团第二把交椅,任董事行政总裁。除和黄,马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。马世民是长实系除老板李嘉诚外,第一个有权有势、炙手可热的人物。

马世民1940年生于英国,原名叫西蒙?默里,马世民是他来香港后取的中文名。马世民未读大学,他说他的大学就是人生。他有不凡的经历,19岁跑去参加法国雇佣兵团,派驻阿尔及利亚作战。他后来把他的经历写成一部名为《Legionaire》的小说,成为轰动一时的畅销书。

1966年,马世民来到香港,进入最负盛名的怡和洋行工作。马世民在怡和服务了14年,深得怡和重视,他是多间公司的执行董事,如怡和工程、金门建筑等。1970年代后期,他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学,专修经济管理专业课程。

1970年代末的一天,马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机,希望长实在未来的大厦建筑中,采用怡和经销的冷气系统。与李嘉诚的见面,彼此都留下深刻印象。

1982年后,和黄的行政总裁李察信去意已定,李嘉诚积极物色接任人选,竭力拉马世民加盟。1984年,李嘉诚通过和黄收购了马世民在1980年独自创立的Davenham公司,委任他任和黄第二把手——董事行政总裁。

马世民一上任,便为和黄赚大钱,并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役中的一役。1986年,马世民提出立足香港、跨国投资的策略,得到李嘉诚的支持。于是,就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举,引起世界经济界的瞩目。谁知,种子撒出去,却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。