美国的华盛顿当了第一任总统后，他不认为国家是他的，所以他能够把国家的主权交给人民。又如第二次世界大战时，英国的丘吉尔领导盟军作战，也建立了不朽的功劳，但战争结束后，他虽然本身是保守党，但他不但没有趁机打压工党，反而让两党互相制衡，领导国政。
古代的张良，汉高祖是靠他打下天下的，当有了天下之后，张良提早节身引退。但也有的人因为邀功未得而怨恨在心，一直不能平复，如晋文公时的介之推，就因为没有得到一官半职，而殉身子棉山。
一个国家的元首，是多少人在背后支持而成就的，一个公司也不是董事长-/人便能成就整个事业的，也是需要靠很多人的努力。如《金刚经》说，佛陀度尽一切恒河沙众生，而实无一众生可度。这是大菩萨不居功的精神。此种功成身退、见好就收的精神，也只有这个圣贤的伟人了。但是只有做到这一点的人，才是一个伟人，才是一个成功的人。
狼道智慧之九十一：主动出击，永不后退
狼的残暴可以转化为我们企业的进攻性战略，它对我们企业的发展是非常重要的。
进攻型战略，从词义上看，有攻击、突破、领先、挤占、排斥等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动地向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的可分配资源的支持，这又相应地增加了战略实施过程的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握的一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能短时间内取得战略性突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
战略范例一：
2000年至2002年两三年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场，一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20.56%，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的73.65%。只要攻下了广东市场，那么就能够在华南其他市场中迅速的扩容。
奥克斯将“革命”广东的营销目标定为：将广东空调市场一线品牌现有的价格拉下1000元左右，使广东空调市场的价格格局获得改变；在2003年全面进入广东市场的大商场和大卖场，做到哪里有空调卖，哪里就有奥克斯；在2003年实现5个亿的销售，2005年内则达到10个亿。
策略：2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位。与此同时，一批在全国各地市场取得较佳成绩的分公司经理成为广东市场的营销新军。为更好地保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司两个办事处（广州、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，东莞、海南办事处）。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3人的售后服务人员增加至10人，并完善了相关的服务标准。紧接着，奥克斯打出了一系列组合拳。它奇出价格的武器、发动事件营销、巧打“非典”牌、启用免费年检、发“白皮书”……奥克斯以挑战者的身份，在中国空调品牌数量最多、本土品牌基础最好的广东市场向一个强势群体发起攻击。从价格、传播、服务、渠道、技术等多方面下手。
成效：奥克斯空调因为以广东市场为代表的区域实现了高速增长，2004年1月7日被中国企业联合会评选为“2003年中国最具成长型企业”之一；奥克斯空调因在广东市场的良好表现，在2003年底由《羊城晚报》组织的“广东家电风云榜”评选中被评为“2003年度最具潜力空调品牌”：奥克斯空调因率先发布《中国空调技．术白皮书》，广东省消费者协会授予奥克斯空调“2003年度最诚信家电品牌”称号；奥克斯在广东市场启动的“中巴之战”，被中国空调权威机构《空调商情》及其他媒体评为“2003年中国空调十大营销事件”之一；奥克斯空调销售总经理吴方亮因为广东市场的成功运作，2004年1月被《南风窗·新营销》评为“影响中国2003的50位营销操盘手”之一；奥克斯空调全国市场总监李晓龙因为成功参与策划“中巴之战”，2004年1月被《成功营销》评为“中国十大营销操盘手”之一；奥克斯空调广州分公司经理毛绍辉因为广东市场的成功运作，被《中国电子报》《中国家电网》等单位评为“2003年度家电杰出十大职业经理人”之一。
而奥克斯常年以来一直擅长以事件营销作为主要传播手段，从而造成其发动价格战的同时，依然能够较好地进行品牌知名度与美誉度的提升，使得其能够在价格战与品牌战两条战线上轻松应对。
战略范例二：
在1984年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达2.5亿美元以上，几乎相当于一天花65万美元，一小时花2.9万美元。要收回这笔钱，他必须售出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和莴苣三明治、冰淇淋等，自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治；在波土顿，有蛤肉杂烩；在南部，有粗燕麦粉。这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。（游击原则之一是：寻找一块小的自己足以防卫的市场部分。）
1．并人麦当劳商号
雷·克罗克在伊利诺伊州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是他的店对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但从军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克做出了明智的抉择，他择其中部发起进攻。（在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种？是汉堡包和乳酪汉堡包。）
馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡店），加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的移堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了伯格·金、温迪以及肯塔基炸鸡店3家的总和。在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等（它在伊利诺伊州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一位毕业生授予汉堡包学位）。这些可能是实力原则赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为它最早进入汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有充分的时间去纠正可能出现的问题。在20世纪70年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地承认，根据对公众意见的调查，“伯格·金的质量明显的高于麦当劳的产品。”
2．伯格·金的道路
运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格·金。当麦当劳成为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转人防御境地。运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
进攻战原则是：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。（在印刷过程中，麦当劳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。）
但其内在的劣势是什么？很明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在20世纪70年代早期，伯格·金实施了利用此弱点的战略。“按您的需要，”广告这样说，“可以是没有腌制食品的，也可以是没有调料的”，或是任何你想要的东西。广告许诺，在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的待遇。
伯格·金的销售情况也做出了回答：“按您的要求。”广告在顾客服务和调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协调一致的体系，这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到二者的连接处。
3．麦当劳转向炸鸡业
对麦当劳来说，20世纪70年代是扩张的时代，当时商号寻求招徕新的顾客和取得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太长时，你的中坚部位就变得脆弱。另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店？实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败了。
紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并要花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡店却没有做出反应。炸鸡连锁商号用了将近8年的时间才推出了相对麦当劳炸鸡的它们自己的产品。名字简单地称之为盖特炸鸡。
防守原则是：强大的攻势需尽快被遏止。肯德基炸鸡店浪费了8年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发展到更深的领域。
麦当劳当年是以汉堡包向咖啡店的心脏部位发起进攻作为开端的。但如果现在以此为中心展开生意，把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡店，那将是具有讽刺意味的。
4．馅饼之战
伯格·金又把视角转向麦当劳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的内在薄弱之处。最有效的商业节目是这样一则广告，它暗示着与麦当劳的油炸汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。
“火烤而不是油炸”这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。麦当劳愤怒的反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格·金商号的销售额有了上升。与麦当劳的3%增加额相比，它比前年提高了20%。数量虽然小，但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。
尽管伯格，金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广告筹集了12亿美元。与此同时，在伯格·金正忙于发动一场新的攻势时，另一连锁商号也正在采用一种不同的市场营销策略。
5．攻击麦当劳的侧翼
由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人。强调让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，设有免费的草帽或气球，但温迪商号最小的汉堡包也达到了1/4磅，其开头为圆形，因此它容易吸引人们的注意力。“热得流汁”是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。温迪商号“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，商业节目如是说。（你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。）
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格·金产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格·金商号。）
接下来出现的是克莱拉·帕勒——一位八十多岁老人的惊讶表情。在商业电视节目中，还没有哪一个节目能像“牛肉在哪里”这则广告一样抓住了公众的想象力。在1984年，“牛肉在哪里”这条广告使温迪商号的销售额提高了26%。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是此术语抓住了温迪的战略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。
如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什么改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕勒。在侧翼战中，乘胜前进与进攻同等重要。