第一节 企业小不等于企业弱
经济的高速发展、市场的瞬息万变打破了企业界“大而不倒”的神话。随着改革开放的深入、高新科技的发展，民营企业迎来了春天，小企业如雨后春笋般出现，很多小企业创造了巨大的成功。企业大小已经决定不了企业的未来，企业的成功与否与其领导息息相关。企业的领导精神取代了企业规模大小对企业的制约，企业的领导精神决定着企业的层次。
越来越多的企业开始把焦点从管理转向领导力，大家开始明白引导比制度的管理更加有效。一个好的领导可以让企业实现跨越式的成功，一个不好的领导会让企业走向衰败甚至万劫不复。
“大而不倒”已然过时，现在是“企业小不等于企业弱”的时代，一个企业的领导精神贵在专注，而盛大公司因为一味地追求做大，盲目地掀起收购狂潮，让很多项目的投资都毫无收益。与盛大有同样悲剧的是太子奶公司，因为领导错误地判断市场形势和自身的实力而陆续开展童装、化妆品甚至传媒项目，让公司陷入多战线的困境，资金也变得捉襟见肘。
领导者拥有企业的决策权，他们对未来形势的判断直接影响企业的发展。优秀的领导、正确的判断会让企业抓住机遇，事半功倍；而一个没有眼光的领导、一个失误的判断就会给企业带来巨大的损失。领导者是一个企业的标杆，领导者对企业的坚定与专一会促使员工的团结和价值观的统一，领导者对未来的不坚定和对业务的不专业会让员工对企业的未来抱有怀疑，不利于企业的发展壮大，企业的领导者对企业大发展起着决定性的作用。
企业大固然会有一定的优势，但劣势也同时存在。大企业拥有更多的机会和更强的竞争力，但同时风险也会增加，大企业的管理成本大大增加，领导者的精神层次就显得尤为重要。而小企业虽然在机会和竞争力方面无法与大企业媲美，但他具有大企业所没有的灵活性，小企业更容易实现价值的统一，领导者的精神能够更直接地在员工间形成影响。现在企业的竞争已经脱离了规模大小的束缚，大企业不一定强，而小企业也不一定弱。
伊藤洋华堂是日本最大的零售企业，但它与家乐福、沃尔玛的经营方式有所区别，它不崇尚大规模，而是以小规模博取高收益，它靠领导和管理弥补规模的缺憾，追求单店单位面积效益的最大化。
伊藤洋华堂的领导精神是以顾客为中心，最大限度地满足顾客需求。他们通过对顾客消费信息的研究揣测顾客的消费习惯，把顾客的消费习惯作为领导和管理的依据，甚至改变产品陈列方式，让顾客更容易实现一处购齐，这一项其他竞争对手不注意的简单的策略大大提升了伊藤洋华堂在顾客心目中的形象。伊藤洋华堂的领导以自己的行为打造企业员工的价值观，他们的员工以自己的工作改变顾客的生活方式。
如果把企业比作一艘船，领导者就是船的舵手，员工是用力划船的人，而市场就是那无情的大海。领导者要辨别正确的方向，还要协调员工之间的关系，让他们向一个方向用力。企业在市场中就像船在大海中一样，必须前进才能不随波逐流，才能免于毁灭。
一艘船能否到达目的地与划船的人有关，与大海的情况有关，与船的大小也有关，与舵手更是息息相关。强大的舵手能够团结船员，强大的舵手能够征服大海。有好的舵手和船员，小船也能穿越大海，没有好的舵手和船员，大船也会沉没。在企业中，领导者要不断地加强自己的能力，好的领导者能够带领企业冲破所有困难，而不恰当的领导方式不但不会让企业成长，反而会加速企业的衰亡。
领导是一门需要推敲拿捏的艺术。领导者的精神层次要高于员工，但又不能高不可攀；领导者要适当地进行管理，但又不能事事插手；领导者要以引导为手段，但又不能影响制度的执行；领导者要与员工打成一片，但又不能失了威严。作为领导者，我们要提高自己的情商，手握职权，但不以职权压人；我们要提高自己的能力，让员工信服，树立威严，但不必事事躬亲；我们要提高自己的修养，尊重员工人格，但要奖罚分明；我们要提高自己的人格魅力，以身作则为员工树立楷模，但不能狂妄自大。只有这样，我们才能够领导一个企业，才能够让所有的员工信服，也只有这样的领导者才能够带领企业走向成功。
企业的大小决定不了企业的强弱，企业之间的竞争归根结底是领导之间精神层次的比拼。作为小企业的领导者要正视自己的弱点，但要勇于挑战。因为小企业没有负担、积极主动、灵活多变。
好的领导者要带领企业进行改革，打造管理制度的框架，告别家族模式的懒散结构；好的领导者要理清思路，明确发展的策略和计划，详细设定战略和进程，摒弃盲目运行；好的领导者要重视人才，求贤若渴，从外引进人才，在内培养人才，放弃自私、冷漠；好的领导者要建立企业文化，重视企业文化，让企业文化散发最伟大的魅力，让员工因为企业文化而自豪，因为企业文化得到归属感和成就感。
在当前激烈的市场竞争环境下，小企业想要立于不败之地需要突破重重瓶颈，资金不足、融资困难、人力成本持续上涨、资源匮乏，这些问题都不可避免，小企业要生存就必须付出比大企业更多的努力。
一个优秀的领导者，无论面对什么样的困难，都可以力挽狂澜。小企业的领导者要结合企业自身情况，从企业的人才、资金、品牌、服务等全方位入手，实现企业的立体进步。
让企业以最低的成本实现最大化的利益来规避市场风险，以市场细分精准定位，以差异化的商品和服务吸引顾客，打造优良的销售团队，用全新的模式进行宣传，提高对顾客的服务质量。小企业只能依靠领导的正确引导才能走上健康的发展道路，小企业的领导任重而道远，一定要精准定位、整合资源、重拳出击。
我们要分清领导与管理的区别，实现经营与管理的分离，管理者要将企业宗旨和企业制度放在第一位，而领导者要准确把握市场脉搏，操控企业大方向，在企业内以身作则，树立榜样。你一生中卖的唯一产品就是你自己——乔·吉拉德用人生哲学让我们明白，作为领导者，我们就是企业的名片，就是企业的代言人，领导者要提高自己的修养，以德服人。让我们努力提升自己，用自己的能力和德行给企业插上翅膀，让小企业也能飞翔。
警醒之言：
权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权力，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你的，你才会有权威。
——马云
第二节 由小到大，看方法更看精神
在美国，有两所商学院闻名世界，一所是哈佛商学院，而另一所，就是斯坦福商学院。斯坦福商学院全称斯坦福大学工商管理研究生院，又叫作斯坦福GSB。而本书所讲的公开课内容，便是斯坦福商学院所教授的。
与哈佛商学院相比，斯坦福商学院的规模显得小了很多。斯坦福大学一共有720名MBA学员，而哈佛商学院却有2000余人。虽然斯坦福商学院的人数较少，但是却丝毫不能掩盖它的光芒。相较于哈佛大学，斯坦福大学的教育风格另有不同，很多斯坦福商学院的学生们都认为：哈佛商学院所代表的都是一些比较传统的经营管理培训，是大型企业的人才生产地。而斯坦福商学院则更注重创新与开拓，提倡“小企业精神”，培养一些穿着“T恤”创业的新一代企业家。比如硅谷最早的一家高科技公司——惠普的两位创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard），就是斯坦福商学院的毕业生。
而在近年来开设的公开课中，斯坦福商学院更是凸显了这一特点，大力培养学员的创新能力与思维，鼓励学生们进行创业。与此同时，在公开课中，斯坦福商学院的导师们还着重提出了一个观点，那就是无论企业大小，常怀小企业精神。
那么，所谓的小企业精神究竟为何物？其实答案很简单。小企业精神就是创业精神与危机精神，当一个公司刚刚成立时，缺乏资金、环境恶劣，几位创始人只能牢牢地抱住几根救命稻草，随时都有失败的危险，但此时，这个公司的凝聚力与战斗力是空前的，因为随时面临着死亡的威胁，人们往往会爆发出无限的潜能。而也正是这种潜能，促使很多小企业打败了无数知名企业，在市场上有了立足之地。
而大企业则相反，在获得成功之后，因为拥有了一定的市场地位和品牌效应，往往会脱离商业的基本面，各部门之间凝聚力减小，甚至互相阻碍，面对危机与压力丝毫没有感觉，最终被市场所淘汰。所以说，作为一名领导者，无论企业大小，都要学习这种“小企业精神”，心怀危机感，把压力变成动力，以小企业的姿态领导出大企业的辉煌，就像通用电气的传奇董事长杰克·韦尔奇一般。
20世纪60年代中期，杰克·韦尔奇成为PPO工艺开发项目的项目经理，他的任务就是把PPO转换成为具有商业价值的产品。但是这种材料在当时看来并不具有多少潜在的市场价值，因为它很难塑造成型，所以，研发小组的成员都十分沮丧。面对这样的压力，杰克·韦尔奇却认为发展是需要一个过程的，他要把这种压力变成动力，所以当即决定，坚持做下去。
在工作中，杰克·韦尔奇带领小组成员尽量缓解来自各方的压力，在他们的不懈努力之下，终于产生了决定性的突破。他们制作成功一种在高温下具有很高强度又容易塑造成型的材料，这种材料的商业名称叫作“诺瑞尔”。
在发现了“诺瑞尔”之后，杰克·韦尔奇劝说通用电气公司建造工厂生产“诺瑞尔”。但是通用电气的几个项目经理都不愿意去做这个项目，因为谁也不想为一种还未证明其商业价值的产品去冒险。
杰克·韦尔奇在知道这个情况之后，毅然申请了这个职位，因为他知道，原有的工作将来一定会带给他更大的压力，不创新必定会让自己陷入更大的危机。于是，他成为了“诺瑞尔”生产工厂的经理——一个最小的经理。
就在此时，高聚碳酸铵脂的研发团队和“诺瑞尔”的开创者们发生了矛盾，杰克·韦尔奇知道这是一场艰苦的斗争。然而，就在这样的危机中，杰克·韦尔奇灵光闪现，他提出应该把“诺瑞尔”卖给通用电气内部的诸多企业。
于是，杰克·韦尔奇就先用“诺瑞尔”制造出了电动罐头起子，向人们展示了“诺瑞尔”卓越的性能，让人们相信，“诺瑞尔”还有很多更大的用途，包括制造计算机外壳和汽车车身等。
但是，在当时的塑料企业2000余万的销售额中，“诺瑞尔”只占到了5％的销售额，而聚碳酸铵脂却占到将近30％。1968年，杰克·韦尔奇当上了以上两个塑料制品公司的领导，成为了通用电气中最年轻的一位总经理。
虽然如此，杰克·韦尔奇面临的困难仍然十分巨大，当时的市场对于塑料制品的需求不是很大，韦尔奇只好到处跑业务，走遍了可能走到的大型市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们宣传塑料的好处——不但便宜而且轻巧耐用。
后来，杰克·韦尔奇和他的团队成员经过一次会议研究，做出了一个更有影响力的决策——电视广告。这则广告中有一头发疯的野牛冲进了一家瓷器用品店，结果里面所有的东西都被打碎了，只有塑料制品安然无恙。
这个广告获得了空前的成功，聚碳酸铵脂的使用终于引发了制造业的工业革命。美国消费者对这种比金属和玻璃拥有更多优点的材料十分青睐，于是它成为了世界上最重要的塑料。杰克·韦尔奇所负责的塑料企业也走出了困境，获得了巨大的成功。
正是这种敢于做小企业、小团队领导的气魄，为杰克·韦尔奇的成功奠定了扎实的基础。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与团队的同事们经过共同努力，缓解各种压力，克服重重困难，在危机意识的挤压下，使塑料部门迎来了光辉岁月的时光。”
杰克·韦尔奇的故事再一次证明了小企业精神的重要性，如果没有小企业精神，或许杰克·韦尔奇就会放弃领导塑料部门，也不会亲自去做推销，思考创意了。虽然通用电气是一家大公司，但是如果没有后来杰克·韦尔奇这种秉承小企业精神的领导风格，或许通用电气也会遭遇到很多危机。
作为领导者最忌讳的就是高枕无忧，过于乐观。极度乐观就是盲目，要知道，物极必反，山顶的旁边就是深渊，任何事物的发展，其过程也都是艰难而曲折的，我们应该时刻保持危机意识，以小企业的姿态去市场上竞争与发展。那么，我们该如何做到这一点呢？斯坦福大学公开课中提出了以下三条建议：
1.未雨绸缪
人天生就有一种惰性，除非逼不得已，否则不会改变自己安稳的现状。但是，如果一名领导者、一个公司、一个集团失去了必要的刺激，处在一种安逸的氛围中而不自知，那么就如同温水煮青蛙，慢慢地就会失去跳跃的能力，当危机到来的时候，悔之晚矣。
2.缓慢的伤害更加危险
人们往往在面对突发事件的时候或许还会有一些办法，但是对一些缓慢恶化的事件往往失去警觉，最终造成损失。比如，在一家化工厂，工人们对那些致命的危险源会保持警惕性，会小心翼翼地避开危险，而面对那些不致命的危险源时，就会放松警惕，导致危险潜伏下来，使其存在着不确定性和高危险性，一旦积累起来，后果不堪设想。