第一节 根据管理确定领导风格
由于领导者个人的知识结构、素养水平、价值观念、个人品行等因素的差异，在运用权力进行领导时，必然会产生各种各样的领导风格，因此，也会对企业的发展产生不同的影响。领导风格与一个企业是否能够成功密切相关。为了成为企业中的优秀领导，领导者不得不进行反思，如何才能更好地实施一种较佳的领导方式？许多管理专家针对不同的领导风格效能进行了研究，提出了不少关于领导风格和方式的理论。
自20世纪40年代开始的勒温领导方式理论研究开始，多种理论研究证明了不同的领导风格对企业的长久发展具有不同的影响。在领导位置时，优秀的领导者需要在必要的时候作出改变，尤其是在工作管理现实经历给予了反馈，或者其他领导或下级作出评估之后。实行民主还是专制的领导风格？在领导中注重合作还是指挥？在领导过程中，人际关系和任务哪个更重要？多种领导风格背后，其实需要领导者根据具体情况具体采用，而“具体情况”指的就是企业的现实管理状况。
正如斯坦福大学公开课中提到的，领导风格的确立之所以依赖于管理，是因为管理和领导之间有着密切的联系。领导不仅是管理的灵魂，更是管理的升华；而管理作为领导的基础力量，同时也是领导的保证。只有将领导和管理科学地分解并有机地结合在一起，才能实现组织或者团体的优化经营。
实践中，出色的领导者，往往也是出色的心理学家，可供领导者运用的心理管理有很多种。他应该知道在什么情况下应该运用什么领导风格和具体方法来规劝、激励、打动下属，令员工们可以在情绪低落的时候受到鼓舞，在成功的时候得到肯定，在犯错误的时候得到谅解。以人为本的管理会使得员工们在工作中发挥出超常的工作水平，恰到好处的领导风格会在企业的管理中发挥极大的工作效能。
松下公司历来就坚持着恩威并施的领导风格，并在管理中时刻进行调整。在公司管理上，松下公司的松下幸之助虽然一向主张以“和”为贵，但是并不代表他对员工的错误就坐视不管。有一次，后藤清一因为没有经过批示就擅自变更承包定额单价，违反了公司的相关规定。松下听说此事后，将后藤叫到办公室。当时，正在同客人谈话的松下当众大声责骂了后藤，无论客人怎么求情，松下也不肯罢休。松下责骂后藤时，情绪很激动，音量也不自觉地加大。后藤一直以来都有贫血的毛病，在这次严厉的斥责中，一下子晕倒在地。松下赶忙派人将他送回家，并请多加关照。
第二天刚上班，松下就给后藤打电话询问病情，并请后藤不要介意昨晚的事情。后藤紧紧握着话筒，十分感动。其实，松下并不仅仅是为了发泄火气而斥责员工，他在批评员工过后，一定会亲自或者通过别人了解员工是否对错误有了反省和认识、以后将会以什么样的态度去对待工作、对他的批评是否有误解等。如果存在了误会，松下会设法消除。一般人在批评之后会产生积极的效果，如果个别人怀恨在心，则会被松下视作是没有共事的缘分。在以后的工作中，松下会酌情调整人事安排，以利于公司更和谐地发展。
领导风格因为领导者的偏好和习惯会产生不同的表象。松下的个人领导风格偏向于公正、公平、公事公办的硬性领导风格。如果员工犯了错误，他会严厉地批评，但是批评过后他会对其进行多方关照和帮助，并着重了解员工是否在批评之中理解了一些关于工作错误的改正办法。这也正是松下领导的目的。而对于其他公司亦是如此，领导风格最根本的就是服务于领导的目的，即带领员工不断修正工作方向，提高效率，增进组织机能，而并非为了发泄领导的怒气或者对员工进行单纯的惩罚，最终的目的还是为了员工以后工作能够更加顺利，公司运转能够更加有力。这一目标之下，领导风格的调整就离不开领导者对于公司管理的详尽了解和对公司的整体把握。
企业的管理中，不同的领导风格会产生不同的效用。魅力型的领导风格会对下属产生积极的影响，能提高下属对领导者的认同感；具有非凡品质的领导者会对追随者产生特别的吸引力，帮助领导者更好地实现目标；变革型领导风格可以通过让员工意识到所担任工作的意义，激发员工的高层次需求，从而建立起领导与员工之间的相互信任的和谐氛围；交易型领导风格的领导者善于通过奖励与避免处罚作为激励诱因，来促使员工按照指示尽快完成任务；家长式领导风格的领导者通常会以仁慈的德行去令员工提升认同感，对绩效有积极的影响；参与式领导风格的领导者注重与员工们分享权力，并充分地尊重员工的意见，有利于企业内部的完善沟通与协调；服务型领导风格利于激发下属加入领导者的团队并充分发挥领导者的榜样作用。不同的领导风格需要领导者调整不同的工作重心，在实践中及时调整方向，根据企业问题作出准确判断。
在管理中提炼的领导风格还可以体现在用人策略之上。领导者需要根据企业管理的目标和基本情况来实时地调整用人风格。在用人问题上，不同的领导风格影响着人才的培养方向。就领导者自身而言，故意背离自己的习惯，并不能收到明显的效果，但是作为优秀的领导者，还是应该学会打破自己的思维局限，学会跳出来看问题。经验并不能代表一切，一个有20年工作经验的人，与一个只有两年工作经验的人相比，前者处理问题的能力不一定就是后者的十倍。
因此，领导者的知人善任是领导风格的体现方式，正如斯坦福大学校长约翰·哈尼斯所说，领导者在选拔人才时，不应该束缚于条条框框之中。选拔人才需要领导者具有独到的眼光和一针见血的判断力，这是由领导者自己的特点和风格来决定的。究竟什么样的人才适合公司，领导者应该发挥哪种领导风格来招揽人才，必须要考虑公司管理所需。毕竟在先进的公司理念中，人才和能力才是最重要的，实践管理中形成的领导风格才是为公司选拔输送人才的最佳助力。
第二节 根据管理培养领导才能
领导者是团体组织中的灵魂人物，因此，成为领导者的首要条件就是具备优秀的领导才能。一个企业的领导者应该具有才识、变通、决策等多种能力，只有如此才可以服众，并顺利有效地处理企业运营当中不可预知的意外事件。另外，领导者也要懂得深谋远虑，才可以预见企业今后的发展状况和优势利弊，进而带领团队迎向更好的未来。领导能力已经成为了一个明确的和重要的人际关系过程，为了培养领导才能，领导者需要有广阔的视野以及授权给下级的能力。
领导才能在企业管理中具有举足轻重的地位。企业的竞争实力，关键就在于领导才能。海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志、五粮液集团的王国春等企业家都是凭借着自身高尚的人格、坚强的意志和勇者的气魄，展现了领导才能的魅力，同时赢得了尊重。他们高超的管理战略、务实的管理作风，也让员工们体会到了切实的利益，满足了员工精神上和物质上的双重需要。这样的领导，可以称得上是企业的指南针和精神领袖。领导才能直接影响着企业的执行力和战斗力，领导者需要精通自己的本职工作，成为一个内行。这些领导才能，都需要在管理实践中进行实地培养和开发。
BP英国石油公司的领导者Jane Woodward在斯坦福大学的公开课上曾说到，只有通过管理才能逐步培养领导者的才能，在其适应企业的过程中更好地为企业的创新发展贡献力量。她认为领导者的个人才能一方面对于企业具有重要的吸引力，另一方面也离不开企业的管理培养来完成。
世界上的确存在着天赋异禀的领导者，他们与生俱来的领导气质和魅力可以让公众为之疯狂。但是这仅仅是极少数的个例，绝大多数的领导者都是普通人，他们只有通过勤奋的工作和学习才能塑造领导品质。
通用电气的CEO伊梅尔特就曾告诉身边人，优秀的CEO最需要的素质就是每天在工作管理中不断地学习以及不断地调整自己的工作方向，并且要知道怎么样在公司传播思想。
个人的经验无法涵盖方方面面的事物，管理当中涉及的内容之多远远超过某个人所具有的经验。所以，领导者必须在管理中接受专业的历练，敢于超越常识性的东西，为自己充电，向那些成功的管理者学习经验，并最终在实践中验证和积累经验。
领导者只有在实践管理中，才能进一步发现自己的缺失和不足之处，才能更深一步挖掘自身契合企业管理和发展的素质，才能最终在管理中提高才能，在提升中加强管理能力。反之，如果不结合企业管理发展的实际情况，而是一意孤行，那么所谓的领导只能起到副作用。
20世纪90年代末期，三星集团由于“大企业大制造”的错误思想指导，使企业遭受了重创。当时韩国国内汽车企业生产并不乐观，总裁李健熙仍坚持在汽车业务上投入了巨额资金。果然不出所料，他建立的三星汽车公司之后遭遇了债务危机，并在2000年被迫低价出售给了雷诺汽车公司。错误的决策带给三星的是巨大的损失，而李健熙也因此一度被投资者批评为一个“失败的管理者”。韩国舆论曾指责，三星汽车公司的建立“不仅是一个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的失败”。
在巨大的舆论压力下，李健熙正视了自己在管理中脱轨的领导方向，发挥了正确的领导才能。他一次性捐献出了20亿韩元的个人财产，承担了投资汽车领域失败的几乎全部责任。这个公告发出后，投资者都惊呆了。原来等待裁员消息的员工们深受感动，《财富》杂志撰文称赞李健熙是一个为错误的投资决策勇于承担责任的CEO。精通业务、善于指挥、勇于承担责任是一个领导者的基本才能要求。而只有在管理中不断地完善自身素质，发掘领导才能潜力，在组织目标的引领下开展工作，时刻站在一个领导者、组织者的角度来统筹工作，才能真正地令企业迎来高峰。
但是长久以来，许多企业中的领导者还存在这样的问题：他们总是企图运用手中的权力对企业进行有效地控制，而并没有关注如何根据管理来稳步提升领导才能，结果往往适得其反。
究其原因，我们应当看到团体组织中的是人不是机器，他们有自己的思想和情感。作为领导者，要在管理实践中放宽自己的头脑，既要学会高瞻远瞩地建立自己组织的终极目标，又要能够站在下属的角度去思考问题，从而让目标和行动得到很好的结合，培养出最具有实效功能的团队。
第一，一个卓越的领导者在成功之前应该学习和掌握很多的理论知识。正如斯坦福大学公开课中所讲的那样，没有足够的理论知识是经不起市场考验的。管理知识的充足是优秀领导者的基本要求。
第二，领导人应该培养自己的判断和诊断问题的能力，以便在经营中可以发现问题、提出问题，从而解决问题。领导者只有发现企业和自身的不足，才能知道企业应该如何更好地发展。
第三，领导者在管理中应该注重对于忍耐能力的加强。企业家在忍耐能力的辅助之下，才可以在竞争中更加从容不迫，以更稳健的心态处理问题，在企业的经营管理中毫不留情，不给竞争对手以喘息的机会。
第四，领导者应该在管理中做好沟通。与合作伙伴、下属之间的良好沟通可以为领导者发现问题、解决问题开辟新的方法，为企业抓住更多的机会。
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最具有影响力的十大企业家之一。在工作中，他推崇在管理中提升领导才能的工作方针。雷·克罗克不会整天待在办公室，他习惯于将大部分工作时间用于“走动管理”上，即到下属公司、部门走动和观察。麦当劳公司曾经有一段时间陷入严重的亏损危机，雷·克罗克发现，公司各部门经理身上存在的严重官僚主义是公司陷入危机的主要原因。这些经理总是靠在椅背上对工作和下属指手画脚，宝贵的时间也流失在抽烟和聊天上。于是，雷·克罗克想出了一个绝妙的办法——将所有经理的椅子靠背锯掉。一开始，很多人都骂雷·克罗克是个疯子，但是不久，大家开始理解他的一番良苦用心。经理们也逐渐走出办公室，深入到基层或者第一线，通过现场解决问题、及时了解工作进展等方式实践着“走动管理”。这个小小的改变最终令公司扭亏为盈。
领导者们只有身体力行，在管理中进行深入了解，掌握更多的管理信息，立足于多维化的动态领导系统，根据管理不断积累成功经验，优化领导才能，才能战略性地为公司发展发挥更多的积极效用。