“闯”让他成就了事业，也让他失去了理智。由于他在创业路上一路走来非常顺利，压根儿也没有“企业越大，承担的风险越大，接受的考验越大”的心理准备和意识。他深信，只要敢“闯”，就能够把企业“闯大闯强”。
1993年，一个偶然的机会，周作亮获悉铝材市场非常看好，经营铝材可以获取更丰厚的利润。于是，他当即决定兴建铝材厂，仅用了8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。由于铝锭、铝棒等原材料全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂。但电解铝厂建起后，电力供应不足的问题摆在了他的面前。
为了解决铝厂的用电问题，他上马建成了3台5万千瓦小机组的火力发电厂。火力发电厂的年发电能力达到了15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，于是，电力又出现了严重的过剩。为了解决电力过剩的问题，周作亮又准备建变电站，将剩余的电力外输和联网。
周作亮在不断地将企业规模变大的同时，企业面临的市场风险也越来越大。一旦某个项目失败，很可能会引起连琐反应。事实证明，正是周作亮的“大而全，小而全，缺啥补啥”的发展战略，把幸福集团一步一步地引向了衰败的边缘。
为了避免企业破产，1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出任董事长、总经理，周作亮不得不黯然退出最高管理层。
机会和风险总是一把双刃剑。一个企业在拥有做大做强的机会时，同时也面临着做大做垮的陷阱。企业的经营管理者要想把企业做大做强，必须要有承担更大风险、接受更大考验的心理准备和相关的能力。秦王政13岁继位，之所以敢把这么大的国家交给经营才能十分出众的吕不韦，一个重要的原因在于他从小就生活在被歧视、被欺负的环境，在这样的环境中，他学会了忍耐，学会了坚强，也学会了审时度势。他知道吕不韦的才能，让他治理国家，可以使国富民强；他也知道什么叫能屈能伸，懂得怎么去迎合吕不韦，使吕不韦有一种优越感，从而呆在一人之下万人之上的位置，不至于再向前迈一步，取他而代之。这对一个10多岁的孩子来说，要做到这一点非常艰难，但他做到了。所以，对于企业的经营管理者来说，一定要具有这份理智和魄力，在面对机遇和挑战时，一方面要善于抓住机遇，另一方面更要善于应对风险，胆大心细，看准了再干，这样才能将风险降低到最小的程度，从而实现做大做强的目标。
§§§第三节 确立可持续性发展战略
【历史追踪】
虽然秦王政比较年幼，但几位顾命大臣并未停止秦国的征战步伐，而且在发动对外战争这个问题上，他们的看法惊人地一致，彼此之间的配合也非常默契。吕不韦独揽行政大权，蒙骜等人则在外统兵作战。
吕不韦认为，秦国自穆公以来一直采取扩张主义政策，对天下诸侯为祸已深，早已被各诸侯国视为公敌。现在若不趁各国大伤元气之机，对各国加紧攻伐，各个击破，一旦让他们在三五年之内喘过气来，生聚教训，恢复国力，再联合一致对付秦国，对秦国来说绝对是一场灾难。所以，秦军应该趁各诸侯国疲惫不堪、对秦军强大的战斗力感到恐惧之时，一鼓作气，将他们坚决、彻底、全部、干净地消灭掉，使天下归于一统。
为了推进对外战争的顺利进行，吕不韦在加强情报战、宣传战、心理战、收买各国权贵大臣的同时，又在解决兵源、军费和后勤补给方面，出台了一系列的政策措施。
在以往的征战中，秦军每攻占一个城市，多半会采取安抚政策，让占领区的民众尽快安顿下来，并释放俘虏还乡，充实劳动力，种植粮食，部分供应军队的需要。但是到后来，秦军发现被占领区的民众对他们的敌意太深，反抗情绪太强烈，常常是今天归顺，隔两天就起来造反，使得秦军不得不分军平乱，顾此失彼，疲于奔命。
对此，吕不韦一改以往的做法，他让秦军每占领一个地方，就把俘虏中的老弱伤残赶向敌国，造成敌国的经济负担和社会混乱，而将身强体健的俘虏编入军队，在秦军的监督下担当攻城拔寨的先锋队。作战勇敢的，按秦军将士的标准对他们论功行赏。
在这些由俘虏组成的军队里，主要将领由秦国人担任。为了安全起见，秦军统帅常用赵国人进攻楚国人、楚国人攻韩国人等方式，使得这些军队深入异国敌境，不再有贰志，几经打磨，这样的军队就成为骁勇善征的生力军。用吕不韦的话来说，这是以天下之兵取天下，而不再是单凭秦国的力量去与天下诸侯对抗。
在战争的初期，秦军的补给线比较短，军队所需粮食和后勤补给全由秦国国内供应，但是随着战线的拉长、占领区的不断扩大，秦军的补给线也越来越长，补给工作越来越困难，再加上各诸侯国对秦军的入侵采取了“坚壁清野”的策略，撤退时开仓放粮，让老百姓带着粮食逃难，带不完的则一把火烧光，这样一来，秦军每占领一个地方，常常面临着无粮可以搜刮、军粮难以为继的窘境，粮食问题成了让前方主将感到头痛的问题。
针对这种情况，吕不韦决定采取“因粮于敌”的策略。他下令将敌国中的老弱伤残尽量赶向敌国的未占领区，节省秦军的粮食消耗。对于那些中轻度伤、并未丧失劳动能力、却又不能继续作战的战俘，则分给他们田地，让他们耕种，根据收成按比例收取赋税。对于敌国中的贵族、地主、思想顽固分子，则将他们组织成农耕队，让地方官员用鞭子监督他们种田，除了保障他们简单的生活必需外，所生产的粮食全部上缴充作军粮。在占领区整补或休养备战的秦军，除必要的操练外，空余时间一律参加耕种，收成除自给外，余粮由政府收购。干得出色的，按照战功的标准给予奖赏，干得非常差劲儿的，则等同于作战不力，予以惩罚。
这样一来，占领区的粮食产量大增，并减少了老弱伤残的消耗，保证了秦军粮食的供给。
此外，吕不韦还下令在各军事要地设置谷仓及军需站，大量囤积粮食和军需品，以备民间不时之需及日常军用补给所需，并修筑粮道，提高军需补给的速度，增强补给的安全性。
在对占领区的管理上，以前秦军每攻占一个地方，通常是通过笼络原有的分封贵族或地方势力，按照其固有的行政体系管理被占领区的老百姓。这样的方式虽然可以很快恢复被占领区的社会秩序，但是也容易导致这些人聚众造反。他们率领民间的武装力量骚扰秦军后方，攻击秦军的补给线，甚至公然打起反秦的旗帜，和本国军队里应外合，攻击秦军，常使秦军陷入进退维谷、腹背受敌的困境。
对此，吕不韦一改以往的做法。秦军每占领一个地方，攻占一座城池，就打乱原有的地方行政体系，设置郡县，将原来的统治阶层全部作为战俘处理，并将原有的官吏职责分开，官掌权，吏做事，职权非常明晰。被占领区的行政官员由占领军临时派人兼任，等情势稳定后，再由秦王派人接替。而吏一级的办事人员则由原来地方上的人士担任，尽量保持职位不变。
开始时，派出去的官员多半是秦国人，后来随着占领地区的不断扩大，秦国的官吏已不够分配，再加上被占领区的民众对秦国人敌意太深，容易遭到民众的反抗。于是，吕不韦就从能力出众的客卿中选拔人才出任地方官员。
一般而言，在准备攻打某国某地之前，吕不韦会事先训练一批该地区或相邻地区的亲秦人士，等到该城被攻打下来以后，就派这些人前去接收和组织地方政权。这些人和当地老百姓的语言相近，风俗习惯相似，容易为被占领区的老百姓接受。同时，因为他们完全是在秦军的支持下才走进仕途的，所以一般不会带领老百姓聚众造反，背叛秦国。
通过制定和实施一系列行之有效的措施，被占领区逐渐被秦国同化，成为了秦国的一部分，这使秦国在政治、军事和经济战略上对东方各国都取得了绝对优势。于是，秦军在军事行动上继续加快步伐，取得了一系列的辉煌战果。
秦王政元年，晋阳反，将军蒙骜率兵平定。
二年，麃公率军攻占魏国的卷城，斩首3万。
三年，蒙骜率军攻打韩国，夺取13座城池。同年10月，他又率军进攻魏国的畤城、有诡。
四年，秦军攻占畤城、有诡。
五年，蒙骜再次率军攻魏，占领酸枣、燕城、虚城、长平、雍丘、山阳等20余城，设为东郡。
六年，韩、魏、赵、卫、楚5国联军击秦，攻占寿陵。秦国出兵拒敌，5国联军不战而退，秦攻灭卫国。卫国国君率领残军败将逃至野王，借助山区险要的形势阻击秦军，以屏卫魏国的河内地区。
这几年，秦军在外攻城略地，战果非凡，而同为顾命大臣的重要将领王齿乞、蒙骜也相继去世。在国内，随着秦王政的长大，君权和相权的矛盾日渐激化，一场变故不可避免地要到来。
【点评】
秦王政继位后，善于经营的吕不韦为他制定了一系列有利于秦军持续对外征战的战略措施，很好地解决了秦军的兵源问题、粮食及后勤补给问题，解除了秦军的后顾之忧，于是秦军得以一步步地蚕食他国的领土，使秦国的版图一天天地变大起来。这些策略对于秦军的扩张来说，是一种发展战略，这一战略在秦始皇统一天下的过程中，起到了非常重要的作用。虽然这些策略出自吕不韦之手，但后来秦王政亲政以后，一直沿用这一套策略，直到统一天下之后。所以，这也是其经略智慧的体现。
【链接】
任何一个规模庞大、实力雄厚的企业，都是经过一定时期持续发展的结果。它们之所以能持续发展，一个重要的原因在于其经营管理者有可持续发展的理念。只有具备了这种理念，才能从大处着眼，从细节着手，制定出可持续发展的战略，确保企业始终在正常健康的发展轨道上运行。
正泰集团的CEO南存辉认为，一个企业要想做大做强，必须坚持走可持续发展的道路。他非常感慨地说：“办好一个百年老厂，做到健康有序的发展，理念是首位。”
一个企业有了可持续发展的理念后，接下来就应该采取一系列的行动，将这种理念付诸实践，去实现可持续发展。这些行动包括建立良好的企业信誉、做好人才储备，不断创新等，而做好人才储备和不断创新则是企业实现可持续发展的最重要因素。
俗话说，得士者昌。在现代商海博弈中，得人才者得天下是博弈者们公认的铁律，一个企业的人才储备状况及它所能引进的人才的数量和质量是企业能否实现可持续发展的最关键因素，所以高明的经营管理者总是会想方设法地把本行业中那些具有创新意识和创新能力的人才延揽至自己的麾下，对于他们来说，“以人为本”是他们永远都会坚持的信条。
汇仁集团是我国的知名企业集团之一。作为一个医药企业，汇仁集团之所以能够成为中国市场经济中的明星企业，一个重要的原因在于他们重视人才，并始终坚持“以人为本”的经营理念。汇仁集团传承了我国中医学的精华和儒家文化的精髓，提倡“仁者爱人”，他们对员、消费者、社会都始终秉承仁者之心，“仁”是他们的核心价值观，也是他们对事业的追求，是汇仁生存和发展的核心力量。
市场是不断变化的，一个企业要想适应不断变化着的市场，也要不断地求新求变。从某种意义上讲，创新力就是一个企业的竞争力，一个企业要实现可持续地发展，就离不开创新，在各方面都要实现创新，比如技术创新、制度创新、管理创新、观念创新、知识创新等等。创新是企业可持续发展战略的核心，技术创新是企业创新中的核心，而产品创新则是技术创新中的核心。
大多数企业创业初期的快速成长往往得益于一两件新产品在市场上的一炮走红，但当企业赖以发展的拳头产品由于遇到竞争对手的阻击或者因市场饱和而不能继续为企业带来效益时，能否及时推出换代产品或者开发出更多能支撑企业发展的新产品，就是企业能否实现可持续发展的关键所在。
一般而言，那些坚持走可持续发展道路的企业，往往会在企业内部建立自己的研发体系，跟踪市场需求，不断研发新产品，做到生产一代，储备一代，研发一代，形成良性循环，不断发展。
春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代化公司。在步入21世纪后，春兰集团深入推进创新观念，重视原始核心技术的培养，使企业的核心竞争力得到了很大的提高，科研和开发水平不断提升，参与全球市场的竞争力迅速增强。
春兰集团非常重视科研开发。集团领导层认为，企业与企业之间的产业竞争不仅体现在生产和销售环节，更体现在科研开发这一环节，谁拥有了自己的核心技术，谁就能在产业竞争中占据优势，出尽风头。早在产业扩张初期，春兰集团就拒绝走技术模仿之路，春兰人依靠自己精心构建的全球研发平台和完善的科研体系，增强和加快原始性科技创新的能力及速度，跳出与国际先进水平“等距离追赶”的怪圈，以超越跨国公司严密的科技壁垒、掌握核心技术和取得大量突破性科技成果为目标，实现了技术和产业的自立与自强。
集团领导层认为，核心技术要自己搞。因为核心能力是企业在长期的生产经营活动中不断积累逐步形成的，并深深地烙上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，这一点是其他企业很难模仿到家的，从而形成了企业核心能力的独特性。春兰的核心能力是在推进原始科技创新的基础上形成的，由于它坚持核心技术自己搞、先掌握核心技术再进入的原则，因而在技术创新上，春兰人牢牢地掌握了主动权，不再受制于人，在世界市场上的竞争力迅速提高。
目前，春兰集团已经拥有具有世界先进水平的空调厂；由春兰自主开发出来的“春兰虎”和“春兰豹”两款高档摩托车也很快打开了市场销路，并在国际市场上一路高歌猛进。春兰集团还建成了由春兰研究院、春兰电器、电子、自动车三大研究所和各制造厂工艺技术科组成的独具特色的三级科研体系，具有雄厚的科研开发能力，并在核心技术上有了相当的储备，为增强企业的核心竞争力提供了坚实的保障。
在现代市场经济的环境中，一个企业要想获得可持续性发展，必须要在技术上摆脱对别人的依赖心理，构建起自己的科研体系，研究和开发具有自主知识产权的产品。否则，如果一个企业过分依赖他人的技术，那么势必会导致“产品采购成本高而附加值低”的局面。而企业一旦陷入这样的经营环境中，不仅难以获得较高的利润，而且在发展上还时常受制于人。这样的企业，要实现可持续性发展是比较困难的。