他向太皇太后说出了自己的担忧。不过，窦太后认为许昌是杞人忧天，对他的话不予理睬。
见太皇太后无动于衷，许昌便心生一计。他劝太皇太后找借口杀掉武帝的两个收押在牢的亲信，一个是原御史大夫赵绾，一个是原郎中令王臧，以此试探武帝的态度。如果武帝不愿意下旨，那么就说明他有野心；如果愿意，那就说明他没有野心。
窦太后同意了，便派许昌到上林苑向武帝传达懿旨，让武帝下旨杀掉赵绾和王臧。
武帝接到懿旨，很想保住这两位大臣的性命，便没有拟旨交给许昌。不过，武帝很快发现了许昌的神情不对，意识到此事非同小可。许昌刚走，武帝就立即下了处死赵绾和王臧的圣旨，派人抢先把圣旨送到太皇太后那里，堵住许昌的嘴。
许昌回到了太皇太后那里后，对太后说：“乞禀太皇太后，果然不出臣所料，皇上断然不肯将赵绾和王臧赐死，他公然当众违抗太皇太后的懿旨！”
窦太后不露声色地说：“哀家倒想听听，他是怎么说的？”
许昌认为现在正是个机会，何不添油加醋说上几句，让太后动怒杀了皇上。
他煞有其事地说：“臣向皇上传达太皇太后的懿旨时，皇上不以为然，竟然说ˋ朕贵为天子，握有生杀大权，不是太皇太后的玩偶，更不能听任太皇太后随意摆布。ˊ说完就将臣赶了出来。太皇太后，皇上如此不把您放在眼里，可见其羽翼已经丰满，太后不可掉以轻心，否则会招致祸患啦！”
“许大人，哀家倒要对你另眼相看，你说假话也不脸红，你看看这是什么？”太皇太后将武帝的圣旨拿了出来，许昌睁大了眼睛，一时竟不知道如何回答。
许昌看罢圣旨，心有不甘说：“乞禀太皇太后，这显然是皇上担心臣回来据实禀报，所以临时改变主张，派人抢先把圣旨送到太皇太后这里，由此可见皇上的心机太深，太皇太后，千万不要被他的假象所蒙蔽呀！”
“许大人，你当哀家是3岁小孩？”窦太后表情严肃，顿了顿说：“哀家参与朝政数十年，什么样的人没有见过，你那点小算盘也想瞒过哀家的眼睛？你大概是想借哀家之手除掉皇上，然后再立一幼子为君。如此一来，哀家百年之后，许大人就可以独霸朝纲，为所欲为了。”
许昌吓得面如土色，扑通跪倒在地：“太皇太后，微臣忠心耿耿，此心日月可鉴，绝无半点痴心妄想。”
“许大人，哀家又没有说要把你怎么样。皇上既然已经下了圣旨，那你就去按旨行事吧！”窦太后漫不经心地说。
许昌只好谢恩而去，前去传达圣旨杀赵绾、王臧。
窦太后对武帝完全放心了，许昌再也不敢在她面前搬弄是非，甚至还不时去武帝那里献些殷勤。此后，武帝与太皇太后的关系相对和睦。
公元前136年，窦太后去世，武帝熬过了5年时间，总算摆脱了来自后党势力的约束，成了真正意义上的大汉天子，他要大展宏图了。
【点评】
那场不流血的政变后，汉武帝在朝廷上实际上已经被架空，国事掌握在窦太后的手里。汉武帝很清醒地意识到，要想有所作为，必须先保全自己，要保全自己，必须要想办法打消太皇太后对自己的顾虑。既然太皇太后的权利欲如此强烈，那么就满足她的这一愿望。因此，在大皇太后当政的时期，他对自己进行了准确的定位，做个“无忧天子”，索性不理朝政，纵情于游猎和享乐，对窦太后言听计从。这样一来，窦太后独揽朝纲，逐漸打消了对汉武帝的顾虑，汉武帝也得以保住自己的皇位，并暗中培养自己的骨干力量，一大批才俊之士云集在他的周围。窦太后一死，他终于可以排除一切干扰，加强皇权，大干一番事业了。
【链接】
汉武帝之所以能够成功地消除窦太后对他的怀疑和威胁，一个非常重要的原因在于他明白“太皇太后所需要的皇上应该是怎样的”，于是他按照窦太后的需要对自己进行了很好的定位，让自己成为太皇太后眼中的“无忧天子”，满足太皇太后独揽朝纲的欲望，从而保全自己，等将来有了时机，再干出一番作为。
在现代社会，一个企业要想持续发展，做大做强，也要对自己进行准确的定位，尤其是准确的市场定位，找准自己在市场中的位置，弄清楚自己究竟该为哪些消费者服务。
市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，任何一个品牌都不可能满足所有消费者的需要，一个企业要想在市场上占有一席之地，必须要想办法满足某一特定消费群体的需要，为他们提供能满足他们需要的产品。
对于经营管理者来说，在给自己的企业进行市场定位时，首先必须弄清楚自己的企业究竟是为哪一个层次的消费者服务的，这个层次的消费者对产品的质量、款式、价格有多高的期望值。如果对市场定位把握不准，生产出来的产品没有坚实的市场基础，那么产品做得再精细、广告做得再多，也很难激起顾客的购买欲。
要做好市场定位，就应根据消费者需求的差异性，把某个产品的销售市场定位于某个消费者群体。
顾客的消费是有层次差异的，一个企业只要善于抓住这种差异性，有的放矢，推出相应的产品，满足顾客的需要，就是对顾客最好的尊重和服务，也是企业获得效益的有效手段。
市场定位是一个广泛的概念，它不仅指企业要弄清楚自己的产品到底是为哪一部分人提供服务的，也包括企业在同行中的定位，甚至包括每一位职工给自己在企业中进行准确定位，明确自己的工作职责和目标。
一个很好的企业应该有很好的定位，明白自己的主要产品是什么，是为哪些人服务的；明白自己的公司在同行中的位置，不盲目地与那些实力远远比自己强大的企业硬性竞争，也不去藐视那些实力远远不如自己的弱势企业；让员工明白自己的职责和工作目标，既不好高骛远，越职越权，也不推卸自己的职责，努力地完成企业的各项工作。事实上，那些没有对自己进行准确的市场定位的企业，无论是生产，述是销售，往往都是比较盲目的，这样的企业很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
大家都知道，日本的汽车业非常出名，它取代美国成为了全球汽车王国。但是，日本汽车最初进人美国市场时，由于没有做好市场定位，也遭到了惨败。当时，日本人忽视了为之服务的美国人有自己的消费习惯和消费心理，汽车基本上是按照本国人的消费心理设计的。日本人在美国市场上遇到挫折以后，经过反复调查研究，对市场定位做了一定的调整，确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车的战略。由于市场定位设计的合理，日本汽车很快在美国本土畅销起来。
德国大众汽车将汽车定位为为普通老百姓服务，结果大众汽车成为西方国家老百姓消费最多的汽车之一，为大众汽车成为世界知名品牌立下了汗马功劳。
生产“康师傅”方便面的顶新国际公司开始进人大陆市场时，由于产品定位不合理，短短的几年时间内，他们投资的200万美元差不多损失殆尽。到1992年，顶新国际公司开始把消费者定位为广大市民，结果很快扭转了不利局面，市场一路走俏，成为中国市场食品行业的知名大公司。
其实，任何一家公司市场定位如果不合适，其产品哪怕是当时最先进的，也会遭到市场的排斥，因为产品的市场定位要受到需求的影响。但是，企业的市场定位并不是一件简单的事情，它常常伴随着某些商机而存在，比较容易迷惑决策者。
20世纪70年代中期，电子表非常流行，大有取代机械表之势。组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔公司本身就是基本数字电路主要的供应商。这样看来，英特尔公司开发电子表是有无限商机的，而且隐藏的风险非常小。于是，英特尔公司就开发了消费性电子表。由于英特尔公司一向偏重于技术，对消费性市场和流行时尚并不了解，产品的市场定位一塌糊涂，结果归于失败。后来，英特尔公司对自身的情况和市场情况进行了反复调查研究，最后决定把英特尔的产品定位在存储器、微处理器。由于这一定位符合英特尔公司本身的特点，也符合市场消费者的特点和爱好，英特尔公司在新的通讯领域中迅速发展起来，成为全球电脑储存器、处理器、浏览器的巨无霸。
可见，企业的市场定位对企业能否在市场中站住脚有着重大的影响。起先英特尔公司由于市场定位不对路，开发的产品没有成功，后来该公司根据自身的特点适时调整，找到了定位合适的开发产品，结果发展成了今天享誉全球的英特尔公司。
雀巢公司在近130年的历史中，也遇到了产品市场定位不对路的挫折。第一次世界大战时，战争虽未影响市场对雀巢产品的需求，却给雀巢产品的运输造成了困难，使得雀巢产品的进出口业务严重受阻。这时，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，便开始开发牛奶产品。但雀巢公司没有认真地对它生产的牛奶产品做市场定位，便在美国和澳大利亚等地买了一批工厂，生产相关的牛奶产品。与此同时，雀巢公司还大笔借债，尽量扩大生产规模。
由于事前没有认真考虑到市场定位的问题，一战结束后，政府不再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，这给雀巢牛奶产品的销售带来了巨大的负面影响。对此，雀巢并没有检讨自己的产品市场定位问题，而是简单地改变产品策略，试图迎合战后繁荣所带来的商机。
1920年，雀巢公司在巴西投资建厂，开始开发发展中国家的市场。至此，雀巢公司已拥有了很多个工厂和300多个分销处、代理处，它的债务总额也达到了8500万瑞士法郎。1921年1月，世界性的经济危机爆发，雀巢的股票狂跌，公司损失惨重。雀巢公司面临着一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多就赔得越厉害的窘境，真是进退维谷。
这时，雀巢公司对此进行了深人的研究调查，发现是因为没对产品认真地做市场定位，就盲目扩大生产规模的结果。他们痛定思痛，对雀巢的产品重新做了市场定位，果断地关闭了一部分工厂，改组了管理层。新的CEO上任后，决定把市场定位的权利下放到各分公司中去，命令各分公司自理收支平衡，自行控制生产成本，想办法还清自己欠的债。这一招很快见效。到1925年，雀巢终于偿清了商业银行的所有债务。
雀巢的经历告诉我们，企业要在市场上立足，必须认真做好市场定位，根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
市场定位不论是对于规模正在急剧扩大的公司，还是对于规模正在萎缩的公司来说，都是决定其能否在市场中立足的关键。某些正在萎缩的公司如果能及时发现问题，调整产品的市场定位，还有可能起死回生。
日本的佳能公司从1997年到1999年，它的利润始终在下滑，而今的佳能公司却是一派繁荣，让人感觉到仿佛又回到了上个世纪80年代的鼎盛时期。目前，虽然整个日本经济并不景气，但佳能公司的员工却对佳能的未来充满信心。为什么呢？因为佳能公司的CEO御手洗强有力的改革措施给企业的发展注人了强心剂，公司的效益得到了很大的改观。
当时，佳能公司很不景气，新的CEO御手洗任职后，对佳能公司重新进行了市场定位，以利润为先导，确保核心产品的质量和数量，重视核心产品的市场份额，重视税后净利润。自1999年以后，佳能公司的利润开始稳步地增长。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润，而做好产品的市场定位、提髙新产品的竞争力是实现企业利润的最有效的方法。