王贲领着15万大军轻易渡过黄河、济水两道天险，但是在燕国边境，他们遭到了燕赵残余部队的骚扰。
进人齐国国境后，进展比较顺利，一路上所向披靡。他满以为凭这样的进军速度，无论如何也会比蒙恬先期达到临淄。
在离临淄10里处，王贲下令扎营，并派出探马打听敌情，谁知道探马带回来的不是敌情而是蒙恬本人。
“王将军辛苦啦！”蒙恬拱手施礼。
“蒙将军用兵神速，王某自愧弗如呀！”王贲简直不相信自己的眼睛，心里一直在犯嘀咕——蒙恬这小子难道是插翅飞过了泰山？
两路大军会师临淄，齐国正式宣告灭亡。
至此，秦王政完全消灭了东方六国，统一了天下。
【点评】
要管理好一个组织，并非是要把这个组织管理得像一团死水。有时候，管理者适当地让下属相互争功，可以更大限度地调动起下属的积极性，使整个组织充满生机和活力。秦王政兼并了五国后，东方六国仅剩下了一个孤零零的齐国。此时的齐国虽然已是惊弓之鸟，但它毕竟是一个大国，自周朝建立以来，齐国就一直是一个大国，并在诸候争霸中扮演着重要的角色。所以，单派某一支军队从某一方面进攻齐国，并达到消灭齐国的目的，都不是一件容易的事。所以，秦王政决定从南北两线发动进攻，并声明，谁先进入齐都临淄，谁就是首功a于是，王贲和蒙恬这两位能征善战的将门之子为了争功，彼此都使出了浑身的解数。最终还是蒙恬技胜一筹，先期攻占了临淄，夺取了首功。在“二士争功”的强大攻势面前，只用了几个月的时间，齐国就土崩瓦解，大大缩短了战争的进程。
【链接】
秦王政让两小将“争功”，以此缩短战争进程的做法，收到了很好的效果。这对现代企业的经营管理者来说，很有启示意义。
一个经营决策者要想使自己的企业得到持续发展，必须时刻保持企业的生机和活力，让所有的员工都动起来，让他们为了一个共同的目标展开竞争。为了达到这一目的，很多企业的经营者在管理上都引人了“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”就是指企业为了适应激烈的市场竞争，尽量想办法让员工处在竞争状态中，给员工施加内部竞争压力，避免员工出现懒惰，激发员工潜力的一种做法。
一个企业发展到一定规模时，企业实力膨胀，员工人数增加。面对已经取得的成绩，某些员工很容易在工作中滋生懒惰情绪，无所事事、成天混日子。此时，企业要提高效率，就需要一些“鲶鱼型”的员工，让他们去淘汰那些“不适应在水槽中生存的沙丁鱼”，让使有的员工都动起来，互相竞争，你追我赶，这样才能推动企业持续、快速健康发展，把企业做大做强。
在很多优秀的企业里，经营决策者和管理者们通常会建立起一种内部竞争机制，让员工们时刻处在竞争状态，奖勤罚懒，奖优罚劣，并毫不留情地淘汰不适应企业发展的一些“混混”，使整个企业呈现出一派奋发向上、欣欣向荣的景象。
当然，对于经营者来说，要做到这些，还需要从以下几个方面努力。
1、坚持“用人唯贤”。一个企业要想做大做强，就需要重视“实力派”，坚决抑制“偶像派”，在企业内部树立“工作至上”的风气，挤压靠关系“混混”的滋长空间。这就要求经营管理者要把工作和私人感情分开，疏远那些想利用感情接近领导层的员工，必要时甚至要“毫不留情”地让他们离开企业。
美国通用公司的前CEO杰克？韦尔奇在这方面就做得比较好^据韦尔奇的回忆录记载，他的副总有一次对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走的决心是不会改变的。”果然，三天以后，韦尔奇就下达了人事任命决定，将他的职务给撤换了。在杰克？韦尔奇眼里，工作是工作，朋友是朋友，不能将私人感情跟工作混为一谈，那些把公私关系混合起来的人，迟早是公司管理的障碍。对于这些人，不管是谁，都应该无情地将他们淘汰。正是由于杰克？韦尔奇在管理中铁面无私，通用公司在他担任CEO期间，业绩直线上升。
当然，经营管理者要做到“任人唯贤”很不容易。这需要一种文化氛围来保持。
2、营造有竞争氛围的企业文化，让员工时刻感到竞争就在自己的身边。在现代社会，竞争无时不在，无处不有。一个企业要获得持续发展、做大做强，让员工们时刻充满竞争意识，“感觉到身边有一只狼”，是非常有必要的。因为合理的内部竞争能够提升企业的市场竞争能力，而企业的市场竞争力正是企业做大做强的根本保证。
在海尔的企业文化里，始终贯穿着这样一种思想：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔集团在用人上确立了“赛马不相马”的用人机制，始终坚持任人唯贤，提倡“是骡子是马拉出来遛遛”。海尔集团内部所有的岗位都是擂台，所有的员工都要参与日常竞争，做得好的人都可以升迁，做得不好的人都可能被降职或者辞退。在海尔，参加竞岗的人没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之争。通过竞争，普通员工也能走上管理者的岗位。在海尔，还实行了“三工并存，动态转换”的管理方法，“三工”即优秀员工、合格员工、试用工，大概比率保持在4：5：1左右，并严格按照类别享受待遇。在海尔，要定期考核员工的业绩，并根据业绩确定员工在“三工”中的类型，随时可以转“上”转“下”，或者走人。海尔“赛马不相马”的用人机制，改革了传统的用人方法，坚持用竞争上岗的办法选人才，在赛马场上挑骏马，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
当然，企业内部只要有竞争，就必然存在着淘汰。一个企业在其成长和发展的过程中要想真正做到强大，不可避免地要经过一个“先加法，后减法”的发展阶段。没有一定的规模，就没有一定的效益。处于创业阶段的企业，在规模上要适当地追求大。但是，单纯的“大”并不一定就强，所以当企业的规模大到一定程度后，企业发展的重点就转到了做强上。而企业要做强，首先必须要确定自己的核心支柱产业，裁汰其他非强项产业，这样一来，非强项产业的员工就要被裁汰一部分。至于核心支柱产业内部，员工之间的竞争则更激烈，不适合企业发展的员工同样会被毫不犹豫地裁汰掉……
3、要有舍弃“宝贝”的勇气。一个企业要持续发展，做大做强，经营管理层要有“该放就放”的气魄。当企业发展到一定规模时，可能企业所涉及的某些产业已不利于企业的进一步发展，某些优秀的人才已不符合企业发展的需要。对此，很多经营管理者往往会产生留恋的感觉，感到舍弃可惜。但是，面对激烈的市场竞争，企业要生存下去，要进一步发展，经营管理者就必须要有变革的勇气，该舍弃的要毫不犹豫地舍弃。
在微软公司，其绩效管理伴制的核心就是形成内部竞争，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在微软，每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的员工更优秀。微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，并把这种自豪转化为前进的动力。
市场竞争是永不停息的。企业要想永葆生机和活力，就离不开企业内部的竞争。只有在企业内部有效地建立和实施一套行之有效的竞争机制，让所有的员工为了共同的企业目标都动起来，你追我赶，争当先进，不断为企业创造业绩，企业才更有底气去参与市场竞争，并在竞争中不断胜出。这样的企业才做得大，做得强，做得久。