“縻军”、“惑军”、“乱军”是老板管理三禁忌。一个老板如果不亲临现场，不了解情况就发布命令，如果不了解工作任务的内部运行机制而去干预，如果不懂得具体技术指标和特殊的变化的情况而去干涉，副职或执行者就会像马被缰绳束缚一样，无法在战场上驰骋自如。历史上的宋文帝、梁武帝对同北朝军队作战的日期、时间都一一地作指示，结果都未能得胜，至今仍传为笑柄。今天的老板如果不懂得驭马之术，不仅不能使马奔腾，而且要误事，甚至误大事。
《孙子兵法·谋攻篇》：
故知胜有五……将能而君不御者胜。
在企业管理中，也必须坚持“将能君不御”的原则。“将能君不御”，具体形式是“君”授权给“将”，把用人、用钱、做事的决策权交给员工干部。授权的延伸是分权，凡是管人的地方，都有如何授权、分权的问题。哪怕管一个人，你也得考虑，哪些事情由自己决定，自己亲自去做；哪些事情由那个人去决定，由那个人去做。管理范围大，事情杂，老板给员工人员分工，必须同时考虑分权。只有决策权逐层分配下去，各级干部才能“在其位谋其政”，分别承担不同责任。原因很简单，一个人的能力有限，要在同一时间，不同空间办成若千事，只能“借力”，借助于“分身术”，实现在同一时间，不同空间，同时进行工作的目的。“将能君不御”是老板的“分身术”；是通过授权、分权对所属全体“分而治之”的管理方式；是干“大事”、成大事的有效工具和手段；是会当老板的象征。不懂授权，不会分权的厂长、经理，越忙越说明他无能。
老板不实行“将能君不御”的用人方针，只好事必躬亲，结果非但自己力不从心，还会压抑员工干部的积极性和创造力，使整个工作受影响。授权、分权不同于简单的加减法，权力是一个变量，老板妥善地实行“将能君不御”的用人方针，自身权力不仅不会因授权而减少，在正常情况下，还因他会授权、会分权，使自己整体权力越来越大。我们知道，合理有效地分工协作，“集合”的力量将超过“集合”中各因素单个力量的简单代数和，这叫“整体大于各部分总和”原则。合理地实行集权、分权就会使“整体大于各部分总和”原则在管理工作中充分体现出来。有一些人虽然也知道权力是一个变数，但因他们植长于简单的“加减”运算，对“将能君不御”的某些奥妙尚未弄清楚，所以他们之中有一些人，就会抱住权力不放。更有甚者，视手中权力为私有财产，他们借借懂懂地觉得，给人一个职位、一种职称，授出去某种决策权，似乎自己失去了什么，少了什么。通常这种人的世界观是“唯我主义”的，他只信自己，不信别人；自－己什么都想过问，什么都想去管，其实这种人在高层管理中往往是最少能耐和“权力”最小的人。同时，也是一个失败的老板。
美国心理学企业西蒙教授，曾就老板艺术的核心在于激励员工主动积极地工作而指出：缺乏自知之明的老板，往往以为“我是负责者，一切都由我决策”，其实这是很荒谬的。
真正高明的老板善于把决策权分散给员工，因为不能想他所有的，最高的智慧都集中在一个人身上。
决策不分权，员工就会感到他不是企业的真正参与者，也就不会有责任心和主动性，而只是处于被动的地位，听命行事，从而缺乏竞争意识。《孙子兵法·九变篇》中说：
凡用兵之法，将受命于君，……君命有所不受。
大凡用兵的原则，将帅接受国君的命令……（在具体作战过程中）国君的命令有的不要机械性的接受。
从企业方面看老板与被老板这两方面。老板是授权者，他所考虑的应该是整个企业的大局，是属于战略性的问题。而员工接受命令之后，则应充分发挥自己的主观能动性，做好工作。而且身为老板，也不可能包揽一切事情。
日本的松下幸之助就很明智，他主张公司尽可能地分散权限，“只要坚持经营的基本方针，有使命感，下面干什么都可以，没有必要限制，这样可以提高效率”。其继承者山下俊彦也主张“不能一切都包办独揽”，操纵一切，结果会自己害自己。山下俊彦还认为：“总公司并不是发出指令的指挥机构，应该是为各事业部更好地工作而提供方便的服务性机构。”山下俊彦是位优秀的大企业，但他也坦率地承认：“我作过很多不合时宜的错误决定。”
美国通用电器公司董事长杰克?韦尔奇是管理权威，他认为生产率增长之关键在于“解放”中层管理人员，更多地授权予他们。
台湾《经济日报》一篇文章中说：
老板“要彻底的授权，有些老板口中说要授权，手中却不肯放开，这是不行的。……要放手让员工负实际责任”。又说：“中小企业的老板不要一人包办一切，一定要彻底授权，要有让员工在犯错中学习、进步的度量。”
日本华人女企业家刘秀忍，在日本拥有三企业公司，往来客户遍及日本、美国、加拿大、欧洲和东南亚等地。此外，她在东京拥有7栋办公楼，用来出租；在美国得克萨斯州有一配套停车场的超级市场；在台湾也设有分公司“双安”。她拥有如此庞大的产业，她不可能事事亲自过问。她靠的是知人善用，放手交给员工员工负责处理。她对员工的信任及宽宏慷慨，颇使职工们折服。
日本本田宗一郎退休传贤后，从不干涉后继者的经营业务。他退休后连董事会也抱着“少去为妙”的态度，惟恐自己会“干扰”年轻一代的工作，这充分体现了他的明智与豁达大度。
台湾《经济日报》在“十种不受欢迎的企业”一文中指出，“事必躬亲”的老板即是其一。“如果老板事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待员工能独立呢？此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意，有担当责任的人绝不喜欢老板常相左右。”确实老板若凡事躬亲，他属下的人就永远是附属品，不可能发挥出创造性才干，这样他也不可能留住手下的有创造性和事业心的人才。
美国通用电器公司董事长杰克?韦尔奇是位管理权威，他认为为了在变化莫测的世界市场上掌握自己的命运，就要提高劳动生产率，而关键在于“解放”中层管理干部，更多地授权予他们。而名列美国发展最快的500企业公司的创办人们强调：要知道自己的极限，然后谋求改进，接纳忠言，或聘请有才干之士来补己之短。在自己的能力范围内，网罗最佳人才，提拔你尊敬和信赖的人担任重要干部。
日本“出光兴产”社社长出光佐三在第二次世界大战后访美时，曾当众批评美国工商企业界某些不信任自己员工的企业老板的管理方式说：“瞧你们管理员工的方式，就是紧盯着不放，似乎一点也不信任他们。”他主张“疑人不用，用人不疑”。
日本不少中小企业注意在公司首脑和职员之间建立相互信任的关系，大幅度地向部下委任权限，认为这可以培养主持实际工作人员的责任心。扬马尔克公司总经理沟部说：“我只是出个点子，其后直到制成产品，全让年轻人去干。”德克斯公司总经理山梨说：“对于向海外发展，我是挑选那些在国内能够胜任设计工作的人去负责。”他们能放心让年轻的员工去干，以至向海外发展的重任也选择胜任的属下人员去负责。
《孙子兵法·势篇》：
凡治众如治寡，分数是也。
要做到管理众多的人要像管理很少几个人一样，这是组织编制问题，这是一个借力问题。
任何人的能力都是有限的。有人研究认为，一个人能够直接地、有效地指挥员工数目一般是6个人左右，这种理论被管理学者称为管理跨度原则，也叫管理幅度原则。老板要管理60人、600人、6000人以至60000人，个人能力不济怎么办？个人精力不济怎么办？这就需要设法实现自己能力的扩展，自身精力的延长。需要借助其他力量予以帮助，诸如组织的作用、通讯的作用和规章制度的作用等等。对此，有人说，管理之道在于借力，这是很有道理的。如何借力？《孙子兵法》中论述了若干方法，联系企业管理，试述如下：
以“分数”治众就是依靠各级组织机构发挥作用。一个军假如一万人，分为三师一队，每师三千人，军直属队一千人；每师假如分为三个团，每团一千人；每团又分为三个营一个队，每个营三百人，团直属队一百人；再细分每营设立三个连，每连一百人，每连三个排，每排三个班，每班三个组。这是一万人的军队，每个人直接指挥的人数最多的是四人，最少的是二人。这种管理方法，就是抓建立组织编制、组织机构的办法，也是我们通常讲的头头抓、抓头头、一级抓一级的管理方法，就是强调老板不要“事必躬亲”。运用这种办法带兵就可以做到“多多益善”，“管理有序”；使用这种办法管理企业，企业人数再多，结构再复杂，你都能心中有数，管理得好。
帅能将能 有序运作
孙子曰：将能而君不御者胜。《孙子·谋攻篇》
“将能君不御”，君不御将是有条件的，按孙武的观点，君不御将的前提条件是“将能”。将能，一是员工干部有“能力”，即有搞好工作的能耐与本领；二是员工干部“能够”以高度自觉的负责态度，主要通过自身努力，去完成老板交给的任务，实现既定的目标。
要视能授权，而不能“视位授权”和“视资历授权”。因为授权的目的是为了把事情办得更好，授权不是利益分配。另外“人到一百，形形色色”，“能”也是千差万别的，不能千篇一律授权。要以被授权者的能力强弱，知识水平高低作为根据，因人因能授权。
授权并非卸责。权力不授，责任未减，授权留责。老板应是这样认识问题的，即使权力下授了，凡原管辖的范围发生了问题，都要自觉地承担管理的责任。老板对员工的“能将”，既要坚持“不御”的原则，凡是他们职责范围的事不去干预和牵制，又要经常给他们以必要的支持和指导。如此授权留责，才能使上下同心，齐心协力，相辅相成，把工作做好。
要能放能收，“不御”决不是“放羊”，授权不允许失之妄滥。老板投权给员工干部，必须提出明确的目标要求、具体的时限，严格规定授权范围，老板授给员工的权不能大于更上一级授给自己的权。既要让“小鸟能走能飞”，发挥其积极性和创造性，又不能让它“飞离轨道”、“偏离目标”；既要做到权力“放得下去”，又要有把握能“收得回来”。
美国的可口可乐饮料在世界上称雄了上百年历史，现在每年销售300多亿瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0.31%的原汁专利权，每年收入便达9亿美元以上。
是什么原因造就这个硕果呢？因素颇多，但其中一个原因是善于用兵选将。
“可口可乐”成名之后，一直遇到各方面的竞争与挑战，特别是20世纪70年代以来，一直受到“百事可乐”这个强劲对手的冲击，处境十分困难。
董事长罗伯特?戈苏塔为了使公司摆脱困境，采取多项改革措施，其中最有效的一项，就是大胆改革老板，在用兵选将上下功夫。
首先，他对可口可乐公司总部的高层老板集团进行改组。调出一些只会惟命是从没有创新意识的人，而从中下层中提拔一些有主见的人。
而且罗伯特?戈苏塔注意开拓海外业务需要的人选，有许多出生在外国的人被吸收进来，这项决策果然十分有效。这些人加入老板后立即提出改革本公司原来的行销策略，使公司很快克服困难，步入发展正轨，获得了巨大利润。
还有美国普莱斯商业公司把每个商店都看做是一个相对独立的企业，各商店经理拥有自主权，对商店负责，成绩优异者可以得到公司的奖赏和提拔。因此，经理们积极性很高。两年后，这个公司70%的商店利润都在100万美元以上。
统盛?普连德公司是法国的一企业生产电子产品、企业用电器和放射线医疗器材的企业，由于其管理得法，业务迅速发展，现每年销售额达数十亿美元，成为一企业分公司遍布五大洲的跨国公司。
统盛?普连德公司的经营管理特点是大权独揽，小权分散，既统一指挥，又充分调动各分公司的主动性和积极性。
它的每一企业分公司是一个经营核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他们也尽量把权力授给员工。
这样层层分权，使得各部门各层次都有主动权，并根据自身的实际情况作出决策，做到人人负起责任。
当然，在权衡利害的过程中，总公司也有一些权力是高度集中的，如投资和财务的权力。但这些做法不但没有妨碍分公司的工作，反而起到引导与监督的作用。
统盛?普连德公司的分权管理作用，表现在发挥员工的积极性和主动性方面。任何大企业的老板和决策者都要驾驭全有很多大原则问题要考虑和处理，不可能“事必躬亲”。实行放权管理后，不仅老板“省事”，而且员工也充分发挥了自己的聪明才智，结合自己部门实际情况对业务作出灵活恰当的处理，他们的责任心也加强了。
福特汽车公司的福特三世就犯了排斥公司的能人，搞个人独断专行，而导致20世纪80年代初企业营业额下降的错误。福特三世上台之初，能够选任贤能，并用优厚待遇聘请一批有才能的技术、管理人才，让他们在工作中有职有权。福特三世当时明智地把公司的“集权制”改为“分权制”，全公司分成15个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，使该公司中兴。但此后他自以为“成熟”了，开始专横起来，容不下强人，先后辞退了诺森、李?艾柯卡等公司总裁，自己亲自掌握公司全权，以实现其“我想要按我自己的方式办事”的愿望。但事实证明其做法错了。以后福特公司吸取教训，任用了有才能的唐纳尔德?彼得逊，在彼得逊的老板下福特公司重新复兴，1985年成为美国经营效果最好的公司。
1985年美国《幸福》杂志上一篇题为“建立分权单位是企业成功的重要因素”的文章，主张企业建立一些分权单位，是企业取得卓越成绩的一个至关重要的因素。美国一些公司主张的这些分权的小单位人数从200人到500人不等，这样能产生神奇的经济效果。日本许多公司有一些非常庞大的生产设施，但它们的特点是科组一级的编制，公司把重点放在有10～40名职工的“科组工段”一级上，这些小单位有相当大的自主权，而采用小组方式使完成的工作量大大提高。
《孙子兵法·势篇》中提出了一个简单易行的解决办法：
斗众如斗寡，形名是也。
指挥众多的军队作战要像指挥人数少的军队一样，这是用通讯指挥的问题。企业活动跨省跨区，有的甚至跨洋跨国，老板与被老板之间联系的距离随业务范围扩大而扩大，决策时限随竞争加剧而缩短，这些困难仅靠组织机构健全还不能解决。老板要实现自身能力的延长，可以借助于现代科学技术提供的种种技术手段，从普通电话到卫星通讯，从算盘计数到电子计算机的使用，从骡马代步到乘坐各种现代化的交通工具等。通过借助科技之力、交通运输之力、通讯和情报信息之力，使自己具有“显微镜和望远镜的双重焦距”，成为现代的“千里马”、“顺风耳”，成为名符其实的有效老板。