过去，人们常常把一份国企或是事业单位中的工作称作是“铁饭碗”，而将经商创业称作是“下海”。所谓“下海”，其实指的就是创业当中所蕴含的风险。既然风险客观存在，那么我们就应该正视它，既然风险是我们创业之路上的重要敌人，那么我们就应该重视它。再得意也不要忘记商场中的风险，风险防范思想是我们必须向柳传志学习的本事。
方略60有的事能做，有的事不能做
你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。
——柳传志
每个人，每件事，都有一个底线，若是超过底线，可能会带来不好的局面。所以，在面对的时候，一定要给自己定好位。作为企业管理者，在管理公司的时候更要定好位，给公司划一个底线。
做企业就像是行兵打仗，每走一步都要慎重地考虑。如果输了，可能就得从头再来，以前的付出譬如落花与流水。柳传志在创办联想企业的时候，就是秉持了“有的事能做，有的事不能做”的原则。
柳传志是在1984年的时候开始创业的，那时候有很多的新企业横空出世，同时也出现了很多有名的企业家。不过，现在回首，今天还在商业界发展得如鱼得水的还真不多了。对此，柳传志认为，这些人中有很多是没有把握企业遇到的问题，在处理这些问题的时候，要审时度势，学会拐着大弯处理问题。
会拐着大弯处理问题的总裁，就是一个明智的总裁，柳传志认为，这也是联想成功的关键。柳传志说：“我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你自己必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。”因此，柳传志也告诉别人，要学会“一眼看到底”的思维方法。
柳传志认为，在执行战术计划的时候，一定要看清楚目的，不能只看眼前的利益，需要将事情的得与失一并看穿，然后做出主观和客观的分析。作为企业管理者，不断去培养这种思维方式对企业利益很有利。柳传志说：“比如管理一个比较小的部门，或者是做一件比较具体的事儿，都要培养自己的思维方式，将来在承担更大责任的时候，才会头脑清楚，不会被一时的利益冲昏头脑。”
说起来容易，做起来难，一眼看到底，不是每个企业管理者都能做到的，它需要学习。第一步就是要懂得“审时度势”，明确自己的目的。作为企业的高层领导，很容易被一些事件的发展过程给蒙蔽双眼，所以，在处理事情的时候，要牢牢记住自己做事的目的，也用创新的目光去看待目的。在柳传志身上有这样一个例子。
柳传志在香港的时候，曾经有个咨询公司给他们做过一个游戏，游戏是这样的：5个人一组做摸苹果的游戏，一个小组的成员，用什么样的方式能够最快地，并且保证每个成员都能摸到苹果。于是，每个人都在研究传送快的方法，但最后一个人却说，大家把手伸过去不就快了吗？
最后一个人对游戏的目的很明确，这也是创新的主要源泉。柳传志说：“创新无非是做事情的本身，要再进一步地了解它的目的是什么，最后才知道该不该去做。”
所以，对领导者来说，做事情之前，一定要将事情的得失都看好，然后再拐大弯，那事情就好做多了。怎样才能做到“做事之前看好”呢？
首先就是要具备洞察力。洞察力是每个企业管理者的素质之一，柳传志对领导者训练洞察力给出了建议。他认为，有洞察力，那么就需要多问几个为什么，只有把客观和主观的分析做完后，才能把事情看得更清楚。商场如战场，战场上的情况瞬息万变，因此，需要时刻保持理性，掌握主动权，先发制人。最后才明白，什么事情该做，什么事情不该做！
同时，做企业要明确能做的事和不能做的事的定义。明确事情能做，那么就必须去做。有这样一个成功的案例。
瑞士是一个名表成群的地方，而浪琴表能够从这些表中脱颖而出，主要是它主打“优雅”。在定义“优雅”的时候，浪琴表企业做了很深的考虑，表的款式做出来，如果不受消费者的喜爱，损失的不仅仅是资金，更多的是消费者的心。如今，浪琴表成功了，它的中文广告被很多喜爱表的人记住，一直延续到今天。浪琴表能够成功，主要是它的中心思想明确，同时将“态度”二字发展得淋漓尽致。浪琴表在形象代言人、广告、款式、员工、工厂、环境等，体现的全都是“优雅”。
当分析后，发现一些事情不能做，那就得保持自己平衡的心，不要受到影响。在迈克尔·波特《什么是战略》的文章中，重点讲的就是舍弃。书中说道：“不能满把抓，放弃也是一种勇敢，也是一种王气。”在遇到不能做的事，就不要去强求。
一个企业有明确的定位，知道什么事情能做，什么事情不能做，才能把企业持续地经营下去。把握好时机，放弃不属于自己的，就能够在新时代的浪潮中处于不败之地。
在商言商
凡事有所为有所不为，拥有敏锐目光的企业家，需要做到的是，能够不为事情表面的浮华所迷惑，看出什么事情能做，什么事情不能做，总之做出真正对企业发展有利的决策。
方略61知道自己的位置，清楚自己的实力
做投资，大部分时间要在办公室里和人谈判，而在制造业，要经常在外面奔波，一个“穿皮鞋”，一个“穿草鞋”。行行有不同，做投资行业，如果没有打仗的基础，茫然做会死得更快。领导者要知道自己的位置，清楚自己的实力。
——柳传志
做企业一定要理性，凡事都要做出分析，不能放任自己去经营。我们常说，做商人，其实就是在做军师和将军两种职务，不仅需要做出战略，还需要指挥军队。在遇到前有敌兵，后有埋伏的境况时，必须要认清自己的位置，清楚自己的实力。同样，做企业也要量力而行，不能螳臂当车，自不量力。
中国有着几千年的历史，古代人给我们留下了很多的经验和知识。同时，有一个成语故事被人们所熟知，叫做“螳臂当车”。
在春秋战国的时候，鲁国有一个十分圣贤的人，叫做颜阖，颜阖是一个很有才的人。于是，卫国灵公将颜阖请来给卫国太子蒯瞆做老师。颜阖不好推脱，但是他听说过卫国太子蒯瞆是个很凶狠的人。
颜阖到了卫国后，他没有立刻去见太子，而是去拜访当时的卫国贤者蘧伯玉，颜阖此次是请教如何能够教好蒯瞆。
蘧伯玉回答说：“你一来到卫国就问我情况，这是正确的选择，对你有好处，但是你要用你的才能来教导太子成为贤者，那是很难达到目的的。”并进一步说道：“螳螂举起自己的双臂来阻挡前进的车轮子，它明明知道自己不能胜任，但是仍然认为自己的举动是对的，有益处的。”
颜阖不明白，贤者继续说道：“颜阖啊，你的心是好的，但是你的作法就像螳臂当车一样，它不知道自己的能力是不能胜任的，它反而确认自己的这种举动是好的，是有益的。您要戒备啊！慎重呀！”
这个小故事的道理很简单，就是告诉人们，需要认清自己的实力，给自己一个衡量，找到一个合适的定位，不要做出鸡蛋碰石头的事，凡事都该量力而行。
做企业也会出现螳臂当车的例子，企业遇到这种情况的时候，首先该做的就是要衡量公司的实力，如果明明知道企业遇到的情况，就好比是鸡蛋碰到石头，何必还要往上面撞呢？那样就得不偿失了。不清楚自己的实力，往往会在企业决策中付出惨重的代价，有时候会造成不可弥补的损失。
每个企业的管理者都该正确地估量能力，千万不能只顾着眼前的利益，要量力而行。就比如，对方手中有一张纸牌，是个K，而自己手中有两张牌，一个是5，一个是A，明智的人都会出A，然后才会出5，但是有些人偏偏就出5，最后对方手中的K给出了。所以，企业家在经营的时候，就像打牌，每出一张牌都应该合乎情理，不然就会输得惨不忍睹。
柳传志在做投资的时候，就很有自知之明，他没有目中无人、唯我独尊的表现。他说：“尺有所短，寸有所长，不同的人都有自己的优点和缺点，所以，千万不能只看自己的长处，而忽略了自己的短处。”
做企业与做人一样，领导者也必须有自知之明，要站在一个公正的角度去看待问题，解决问题。柳传志很有自知之明，并且将它定义为一种企业管理者必须有的素质。柳传志最为欣赏的就是年轻的CEO们的总结能力，这些人总是能在总结中认识到自己的不足，正确对待自己的不足，这样才能获得成功。
柳传志说：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比它小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。”
柳传志在选择人才的时候，除了自身的品德外，他还注重年轻人的悟性，他说：“年轻人的悟性要强，但是什么能妨碍悟性的发展？无非就是自己对自己评价过高。”在柳传志眼中，这里的悟性指的是善于总结。有很多人有一定的能力，但也只能算是聪明，达不到智慧的程度。而有的人个性很强，强到十头牛都拉不回来，那这种人是没有培养前途和价值的。另外，柳传志还说：“人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
柳传志在IT行业绝对是个传奇，在他事业如火如荼的时候，他选择了保守稳重，处进思退，在事业跌落的时候，柳传志告诉自己，信念是很重要的，只有积极进取的商人才能把自己的事业做得风生水起。
柳传志认清了自己的位置，并且十分清楚自己的实力。在为联想制定战略的时候，他总是选择符合时代的发展，符合企业目前的状况和实力。就好比是一只小老虎幼崽，让它在一天吃完一头牛，这是不可能做到的。柳传志做投资，也是经过多年的经验积累和自己积累，才慢慢做起来的。
很多企业家有时候因为无法认清自己的位置，往往走进了自己的误区，给自己带来损失。企业越大，就越要清楚自己的实力，不能盲目地跟着别人走。只有清楚地知道自己的实力，才能一步步地走下去，一步一个脚印，脚踏实地。
在商言商
凡事要量力而行，每个人都应该对自己有一个定位，这个定位是依照自己的实力而定的。清楚自己的实力，才能根据自己的能力，做好自己能力以内的事情。
方略62商场永远不可能毫无风险
商场如战场，有赢必有输。
——柳传志
在商场上不可能是一帆风顺的，很多企业因为经营不善，最后宣布企业破产。商场上存在着或多或少的风险，这里的商业风险有很多的种类，比如商品价格过高，质量投诉，资金周转不灵，商业机密泄露，等等。
商场如战场，作为商人，商场计谋是商人们必学的课程。中国IT教父柳传志在经营联想和经营投资公司的时候，也曾出现过风险，好在一一化解。柳传志用自己在商场上打拼积累的经验，教导企业家们如何尽量去避免商场风险。
记得有一年，一则重量级的新闻在商业界传开，中国教父级别的企业家柳传志，以65岁的年龄重新出任联想董事局的主席。
柳传志卸任做投资是在2005年。当时联想收购了美国IBM公司业务不到半年的时间，柳传志卸任了联想董事局主席，开始人生新起点，从IT实业转向投资。在经营联想的时候都会有风险，做投资更是步步惊心，处处危机。
其实，在2000年之前，柳传志就开始为联想的非相关多元化布局着想。柳传志在联想拆分为联想集团和神州数码的基础上，成立了风险投资公司，做起了房地产和弘毅投资，实行联想三匹马战略，形成联想控股的新格局。
对柳传志来说，每走一步都存在着风险，但是他却懂得去稳定风险和分散风险。他说道：“拆分完成后，母公司联想控股依旧延续过去依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必很稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们允许犯错的机会。这是从股东层面，从经营层面，我们也强烈希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，做成基业长青的企业。”
在2009年2月5日的时候，联想集团公布出2008年第三季度的财政报告表，并且宣布柳传志任职，而杨元庆从董事局主席改任为联想集团的CEO，同时，柳传志还担任着联想控股总裁一职。这个消息很快就被证实，柳传志回归联想出任主席，是否还能够顾及到投资呢？对此，柳传志在受访问的时候说道：“联想控股的投资业务并不会受到影响。”记者在投资业务上，问到联想这几年取得的成绩，柳传志表现不再严肃，反而摆出了轻松的姿态。柳传志虽然回归，但是投资事业一点也没有怠慢。
联想如今的资产雄厚，但是也不可能一直顺顺利利的，遇到风险的时候，幸好有柳传志在。在柳传志卸任后，他为联想培养出很多的骨干精英，比如杨元庆、郭为等人。柳传志之后投身于投资行业，并且宣布自己的下半辈子将会以投资为主。但柳传志说道：“联想就是我的生命，这个时候出来接手，我是义不容辞的。”外界媒体给予了柳传志极高的评价，说他是在联想临危的关头接受任职，被迫出山。柳传志却觉得，此次重新担任董事局主席，并没有太大的压力，也没有他人所说的“临危受命”，柳传志认为自己只是给杨元庆做后勤部长。
面对记者的时候，柳传志笑呵呵地说道：“人们觉得联想受到了商业风险，其实我只是帮助杨元庆，并不是取而代之地去管理联想。”柳传志更是坦言说道：“只要联想的确存在风险，那么我会义不容辞地站出来，如果能帮到一点忙，我还是会尽我自己的努力的。不过，现在担任联想董事局主席，这对我来说不算是太辛苦的事情，我也觉得我是有能力来做这些事情的。”柳传志答应了联想董事们和杨元庆的要求，同意出山，那么就不得不花时间和精力在这份工作上。于是，有很多企业家们会问，这样会不会影响柳传志投资的时间。
柳传志说，在担任联想董事局主席的这段时间，他会将百分之六十的时间放在联想集团上，这并不影响他在投资方面的关注，柳传志觉得，投资更是一种表现人生价值的方式。柳传志说：“随着联想进入正轨，我还是会慢慢退下去，这个时候我的重心仍然将放在投资事业上。而这段时间，无非是少打几场高尔夫，少看两本闲书，牺牲自己的一点时间而已。”
遇到风险的时候，柳传志善于运用改革机制，同时调自己适度，将风险降到最低，所以才有如今的联想投资和弘毅投资，这两家公司如今已成为国内投资行业的领军企业。
除了在投资和经营公司的时候出现资金上的风险外，企业员工也有可能带来危险。因为商业机密的泄露，也会导致公司处在风口浪尖之上。所以在经营企业的时候，不要去踩商业地雷，学会步步为营，才是公司长远发展的战略。同时，要学会柳传志看待风险的态度，用一颗淡定的心去面对。
在商言商
没有任何人、任何事情的发展，是一帆风顺的。在环境不断变迁的商场中，尤其如此。这是商场不可改变的规律，这就需要企业的管理者能够以平静的心态去看待不断变迁的风险。
方略63从别人的失败中吸取教训
当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？
——柳传志
没有谁会拍着胸脯说自己是上帝的宠儿，也没有谁会说这辈子从来没有经历过失败。遇到失败不要紧，因为失败乃成功之母。爱因斯坦作为发明家，他不可能一次性就发明出让世人惊讶的东西，他都是在一次次的失败中总结经验，最后才成功。作为企业家，成功的道路就像迷宫，选择不当就会误入失败和挫折当中。但是，千万不要放弃自己的初衷，做到胜不骄败不馁。
没有遇到大困境的企业家们，不能坐以待毙，要从别人的失败中吸取教训，那么下次遇到同样问题的时候，解决的途径就多了，不会觉得有燃眉之急。
如今的联想公司可谓步步高升，但是柳传志表示，联想在经营的时候也遇到过挫折，不过却能轻松地应对，这其中的秘诀就是善于从别人的失败中吸取教训。
失败和挫折是每个人都会经历的一部分，所以柳传志希望年轻人能善于学习和善于总结，而他眼中的人才就需要有这样的品质。联想企业能够发展到如今的规模，确实艰辛，行业规律变化万千，要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠一个人是不行的，所以需要从别人的身上吸取教训，从书中的案例中吸取教训，还要具备非常强的学习和总结能力，如此的话，企业遇到困难的时候，才不会陷入被动的状态中。
柳传志认为，不是所有人都善于去学习和总结，有一部分人会把自己看得过高，但是他不知道，站得越高，摔得就越痛。另外在学习的时候，要善于总结，学会抓住问题的主要矛盾，善于归纳，每打一仗就该知道赢在哪里，败在哪里。在联想，企业强调能干会说，把聪明变为智慧。
柳传志有一句名言，叫做“要想着打，不能蒙着打”。这句话的意思很明显，就是说，在遇到失败的时候要善于总结失败的教训，善于思考问题，不能光干不总结。实际上，联想就是一个善于去总结失败经验和教训的企业。
柳传志说，联想人善于总结失败和教训，但是不仅仅是总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），它还总结“联想为什么”（指的是总结出来规律性的管理经验，用来指导后期的工作，为以后的发展打下了基础。
在联想的发展过程中，联想总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，更是总结出了一个目标、三步走战略、五条战略路线，等等，也总结出建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些总结出来的都是柳传志的成果，都是联想人在市场上摸爬滚打的精神财富。有了这些成果，联想按部就班地走、跑、跳，迎来它飞黄腾达的一面。柳传志说道：“可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的另一个秘诀。”
一件事情或成功或失败，不论结果如何，首先该做的就是要分析，弄明白究竟是怎么回事。总结之后，那就可以举一反三，吃一堑，长一智，遇到同类问题的时候就能去避免，或者是应对。有人曾经说过：“我们在做事的时候总是先认真考虑每一件事情，我们敢于大胆尝试，但又不惧怕失败。因为商场如战场，一时的失败并不代表永远的失败。更重要的是，一时的失败能够让你认识到自己的失误之处。也许是判断失误，也许是工作没有做到位，总之，只要从事件中学到了方法，失误的代价就是合理的。”
商人分为两种，会经营的，不会经营的，成功的商人都会说“失败”也是人生的一种经历，但失败的商人会觉得，“失败”就是个彻头彻尾的魔鬼。
鲁冠球喜欢研究失败，他的思考方式和很多的企业家不同，他会思考为什么很多的企业家总是在一个地方摔倒？鲁冠球举出了几个例子，这种现象从1987年开始，马胜利把目光投向了全国，决定承包20个省，100家中国造纸企业，他的这种做法导致了3年后许多企业解散的结果。2004年的时候，孙宏斌提出了100亿目标，但是这种黑马式的扩张方式，导致了企业的败落。盲目扩张几乎成为了很多企业共同的毛病，也为之付出了惨痛的代价。
在这些失败当中，鲁冠球总结出了经验，他说：“失败有规律，成功没规律。”鲁冠球这么说，同时也这么做。在他经商39年来，一直以失败的企业作为教训，从他们的失败中吸取经验。鲁冠球不是一帆风顺的，他也在小的经营策略上出现过失误，但是他始终认为“失败也是人生的一种经历”，失败的时候，他处之泰然，从来不慌慌张张，而是去思考用什么样的方法能更好更快地解决问题。这么多年来，鲁冠球能够在众多企业中立于不败之地，很大程度上和他善于总结别人失败的教训有关。
成功的商人不会去后悔自己的失败，而是去总结自己失败的教训，同时看到别的企业失败的时候，不会只顾着暗自庆幸，而是去主动从别人的失败中找出原因。作为企业家，遇到困难的时候要善于处理自己，然后才能去处理他人，最后是处理商场上的事。
鲁迅先生曾经说过：“伟大的心胸，应该表现出自己的气概，用笑脸去迎接厄运，用百倍的勇气来应付一切的苦难与不幸。”这是一种智者的悟性，是一种对失败的领悟。只有从失败中吸取经验和教训，才能防止发生同样的错误。
领导者面对失败的时候，不要失意，也不要恼火，将失败作为自己的经验和教训，以此来借鉴。没有遇到失败的领导者们，也不能怡然自得，需要去主动地总结别人失败的教训。经商就是一种挑战，成败都在咫尺之间，面对失败，不要被失败击倒，要在失败中锻炼自己，如此才能以利再战。
在商言商
失败乃成功之母，每一个人的成功背后，都有无数次的失败，但失败之后，即使没有成功，也会有进步。精明的企业家，能够从一次次失败的阴影中，找到成功的机遇和经验，同时也能够从别人的失败当中找到同样的教训。特别是创业之初的企业，如果能多关注别人失败的教训，就可以让起步中的公司少走前人走过的弯路。
方略64企业改革要谨慎
改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，在改革中不做牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。
——柳传志
我们都说事情都是双面性的，有利也有弊，同样，企业改革也是既有好处，也有坏处。企业改革可以让其发展蒸蒸日上，平步青云，但是也有能让企业顷刻之间毁于一旦，成为改革中的废墟。作为企业家，要审视适度，不要被改革中的好处诱惑住，因为改革也是存在一定风险的。柳传志提醒中国企业家，在进行企业改革的时候，用理性去看待改革，不要成为改革中的牺牲品。
联想能够走到今天，有一个很重要的目标，并且目标坚定。联想就是要做自己的品牌，在遇到改革的时候，诱惑，风险也大，但联想学会怎么在改革中控制风险。对此，柳传志表示，不要做改革的牺牲品。他觉得，遇到改革的时候，必须要小心对待，如果有一个东西天天在脑海中知道自己的目标，那么就会去做，假如超过目标划出的尺度线，那就不能去做了。其实，改革是一个理性上的问题，不同的人对该改革的表现也是不一样的，有的人不怕死，有的人是不知死。那么，不怕死和不知死的区别在哪里呢？
柳传志表示自己是既不是不怕死，也不是不知死。柳传志说：“我是怕死，知死。我把我那点事儿做了。我当然怕死，不做改革的牺牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有风险的，不能做的。我把这个度把握好了就好了。如果不是这样的话，联想不知道要死多少回了！所以我要在这个度里边去运作。想改变制度不是我们企业的责任，我们没有能力去改变它。”
柳传志回想这些年，有两个年份比较重要，一个是1994年，一个是2001年。1994年的时候，外国企业进步中国市场，中国企业面临的是做出民族品牌，还是做代理。2001年的时候，联想进行控股，母公司进行投资，为联想跨出了一大步。
在接班人的培养和选择上，柳传志进行了大改革，他不任用自己的子女，而是培养自己看中的人才，并且在很早的时候就注意培养接班人了。而过去这么多年，这些接班人将联想管理的很高，接班人的改革无非是正确的。联想还有一个重大改革，就是联想公司分为几个，联想作为一个大企业，资金放在一起必然有优势，但是分为联想集团和神州数码之后，并没有出现资金周转不灵，或者是企业遇到问题等等，分开后的几个企业发展的都不错，在国内市场都是数一数二的存在。最让人惊讶的就是并购IBM的想法，这个想法风险太大，收购不成的话，企业将会面临瘫痪，到时候上上下下的员工，靠着什么吃饭呢？好在与IBM公司谈得比较妥，最终签订了收购的协议。
联想进军国际化，这个改革对联想来说也是大有发展的。但是柳传志表示愿意承受，走上国际化是联想的一个机遇，有利也有弊。但是柳传志在事先就将风险给看清楚了，联想没有盲目的扩张，而是靠着实力在做事。走上国际是必需的，该成功也是意料之内的。
联想一路走来，并不容易。他经历了太多的风风雨雨，无论是在大的社会环境中，还是小到企业内部的改革，都让联想处在风险之中。柳传志把改革比喻成悬崖，悬崖下有一大笔的财富，跳下悬崖的人有两种结局，一种是掉入水中，逃过一死，一种是落在地面，粉身碎骨。
改革是每个企业的必经之路，改革是顺应时代发展的潮流，有的企业能在改革中飞上枝头，而有的企业什么好处都没有捞着，又或者是损失惨重。作为企业管理者，一定要审时度势，看清改革中的利与弊，分清楚利与弊的大小，做出正确的判断，不要让企业成为改革中的牺牲品。
在商言商
我们所处的社会，不光是在变迁的环境，也是不断变革的社会。任何的改革都有一定的风险性，也有可能为企业的发展带来发展机遇。这就要企业在面对环境改革的时候，能够以敏锐的洞察力，看清改革带来的机遇和长处，从而做出正确的判断，不要让自己的企业成改革中的牺牲品。
方略65为最坏情况作准备，向最好情况去努力
企业遇到金融危机，一定得苦练内功，抵御严寒。
——柳传志
人处在困境的时候，就会有两种想法，一种是把事情做最坏的打算，而一种是把事情做最好的打算。做企业也一样，遇到困难的时候，需要为最坏的情况做准备，问最好的情况去努力，绝对不能坐以待毙。
在遇到金融危机的时候，每个企业都在思考最坏和最好的情况，接着就会给公司进行调整，或者是重新制定出战略。资深企业家柳传志说道：“企业遇到金融危机，一定得苦练内功，抵御严寒。”要看清楚形势，调整好方向。
在中国，能被称为大师级的人物有很多，但真正名副其实的有几个呢？大多数都是挂着羊头卖狗肉的江湖术士，或者是跑龙套的。金融风暴一刮起，中国也不能在这场龙卷风中独善其身，但柳传志教导大家，必须要做到“为最坏情况做准备，向最好情况去努力”，那么众多企业该如何去做呢？
柳传志能被称为IT教父，绝对不是浪得虚名，柳传志在面对金融危机的时候，他告诉各个企业需要调整和制定战略，并提出了几点建议。
造成金融危机的因素有很多，就好比在2008年的时候，很多企业都破产了，但是也有些实力差不多的企业没有破产，这和企业“内功”深厚有很大的关联。柳传志认为，在遇到金融危机的时候，中国企业第一件该做的事就是要为自己的企业进行调整，重新制定战略。遇到金融危机，这个企业以前制定的战略大都失去了作用。在做企业调整的时候，得注意目标，要把目标制定得稍微宽一点，做出最好的打算，和最坏的打算。要想想最坏的打算怎么样，最好的打算又会怎么样。柳传志说：“要把这些情况全都想得比较透，环境因素要想得稍微宽一点。”其实，最坏的打算都是固定的，无非是企业资金链断裂，企业破产，等等。但是作为企业管理者，绝对不能坐以待毙，要尽最大的努力，朝着最好的方向去努力，并且要不断地调整战略，以图适合发展的走向。
柳传志觉得，至于要什么时候去调整，根据什么去调整，不能凭着外界的经济学家们的演讲去调整，一定要结合自身的条件和在市场的状况来判断调整的尺度及调整什么东西。柳传志认为：“我觉得企业管理的基础内容，就是如何制定和执行战略，学会用企业自己的经验教训和别的企业的经验教训进行复盘，进行综合提高。”这句话的关键处还是靠企业苦练内功，确保各个环节运作，利用时间给企业做培训，另外，企业领导者要学会洞察市场动向，提前为企业做好战略和打算。柳传志认为，能够做好这些的话，就能把损失抢回来，还可以大规模地扩张。
在江浙一带，很多人都喜欢自己去创业，自己做老板，但是，在创业的时候一定要考虑创业的好处和坏处。对那一地带的人来说，创业的好处有：自己创业的自主性强，没有人能够管自己，因为自己是老板，另外，想工作的时候就工作，不想工作的话可以去休息，完全是看自己对财富的渴望态度，而且，创业能够吸引自己的亲朋好友加入，一起奋斗。创业的坏处有：创业的风险比较高，并且收入不稳定，有时候好的每个月好几万，但是不好的可能赔上好多钱，再来，创业必须要投入很多的财力和物力，损失一点都会让人心疼，等等。因此，柳传志提醒创业者们，在创业之前就该认真地思考好创业的优点和缺点，如果自己能干好的话，那么就去干，如果社会条件又允许，那么就不要徘徊。能为自己做好双面的打算，在很大程度上会减少损失。
不论是创业还是已经创好的企业，都会面临或多或少的风险，但是我们该做的就是要考虑周全，拿出经商该有的态度，方方面面都要谨慎，做好最坏的打算和最好的打算。企业管理者在遇到困境的时候，在心态上要调整好，不能精神萎靡，那样的话会导致下属的士气下降。
在这个世界上，什么事情都有可能发生，如果在经商的时候总是朝着好的方向去想，结果往往不尽如人意，但是朝着最坏的方向去想的话，那么就能去尽自己最大的努力，也许结果会让自己满意。
在商言商
任何事情的发展，都不可能按照人的心思去发展。如风波浪谷般变化的市场更是如此。对此，企业领导者能做的就是要有一个良好的心态，在作出决策之前，做好最坏的打算，同时要积极努力争取自己想要的结果。这样，即使最后的结果不是自己的期许值，也不会过分地失望。
方略66要理想，不要理想化
想实现某一个目标，如果实现不了要分阶段执行，这也可以认为是有理想不要理想化的一个做法。
——柳传志
上小学的时候，老师都会让我们写作文，名字叫做“我的理想”，也许是对理想不理解，很多的理想都太“理想化”。这边的理想化指的是不切实际，没有现实基础的想象。于是，在不理解“理想”是什么的情况下，就开始写作文。有些人想做科学家，有些人想做天文学家，等等。但是到了有认知能力的时候，才知道什么叫做“理想”。做企业，最最需要的就是理想，有理想才会有前进的动力，但是这里的“理想”不是理想化。
柳传志在一次采访节目中，就提到了理想与理想化的区别。首先，柳传志提到的就是如何做人，尤其是企业的领导们，一定要注意理想与理想化的区别，在思考问题的时候，也要考虑好理想是建立在现实还是不现实的基础上的。
柳传志举出了自己的一个例子，希望企业家们可以用现实理想对待问题和企业。
在1992年的时候，联想的生产基地在深圳，当时联想电脑很多的生产元器件都是从香港运过来的，每天都是如此。但是，深圳的海关对联想有个不公平的处理，柳传志每每回想起来，都忍不住说上两句。
柳传志说，刚刚步入商业道路的时候，自然是年幼无知，遇到海关不公平的待遇后，就把事情告诉了海关总署，让海关总署的人来处理这件事。但是处理的结果差强人意，在其他人看来，只要是批评了海关人员，或者是还有别的说法，那么联想算是赢了。但是，联想在以后的日子并不好过，柳传志说，当时他们的货车每天从香港拉着货物到深圳，都会排查一个小时左右，而当货车到了海关的时候，都会被海关严格、仔细地彻查一番。柳传志觉得，这些海关人员检查是应该的，人家要查，那么就查，但是还得排完队伍才查，如此的话，浪费了很多的生产时间，常常工人们白天没事干。于是，经过深思熟虑之后，联想不得不将厂迁到了广东惠阳。
柳传志说这个故事的道理很简单，柳传志说：“后来我们觉得就是刚才说的话，我们自己关心的是企业的发展，这是我的责任，其他不良风气纠正不是我们的责任。”在联想公司的高层有这样一个说法，如果大环境不好的话，我们求助于小环境，小环境要是不好的话，我们就改造一下小环境，要是再不行的话，那么就不做。
联想是1984年成立的，在1996年以前，市场的环境都不好，然而联想却能够坚持下来。柳传志觉得，这个和企业的指导思想有很大关系。企业需要有思想，但是思想要现实，理想不能太“理想化”。柳传志说：“人没有理想和一切黑暗的事情同流合污，那是非常可悲的事情。但是要把所有的东西都理想化，又能怎么样呢？”对此，柳传志做出了另一个理解，他说：“想实现某一个目标，如果实现不了要分阶段执行，这也可以认为是有理想不要理想化的一个做法。”
柳传志用股份制改革作为一个例子。联想在国有企业当中，是一个典型的国有企业，那个时候中国科学院研究所拨给了他们20万元的创业资金，20万元就是百分之百的股份，所以联想是百分之百的国有企业。柳传志表示很期望给予员工企业股份，在1987年的前后，吴景濂老师带着工作组，在中关村进行过股份制改造，柳传志没有去找他们，他觉得那时候还不是时机。于是，在1993年的时候，柳传志觉得时机差不多了，便向科学院的院长提出了这个要求。柳传志开玩笑地说道：“科学院就是我的‘婆婆’，我的婆婆是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常坚持我们股份制改造，但是院里不是国有资产管理局，没有权力给我们股份，但是院长认为我们做了这么多工作，可以给我们分红权。”
这是柳传志做出的第一步。到了2001年的时候，就企业股份制改造的问题，李岚清副总理对此十分关心，决定拿联想作为试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造。柳传志说道：“财政部说不让国有资产流失，让我们拿钱买所占股份，我们要35%，请评估师把企业净资产做评估，然后打7折，也有四五个亿，然后要员工去买，现在我想，哪个企业的员工也买不起。”柳传志等人买下了百分之三十五的分红权，但钱没有很快地分出去，而是存了七八年的时间。柳传志说，那个时候分的话，肯定会不现实，很多员工都会觉得不公，柳传志等待时机，他就用这笔钱买下了公司很多的股份。
有人会问，如何分红才合理。柳传志说：“跟我一起创业的关键人物，把他的分红占35%，一起创业的一般员工，200多人占20%，剩下45%留给后来人。”柳传志的分配安抚了联想企业上上下下的员工们。经过这个事情，柳传志明白了一个道理，做事就像是拐大弯，如果急着往一个地方开的话，然后再拐弯，那么就翻车，所以需要早早拐弯，这就是要有理想，不要理想化。
海尔首席执行官张瑞敏曾经问自己的下属，他说：“一块石头在水中，如何才能不沉下去。”得到的答案五花八门，最后张瑞敏自己说道，那就是速度。他把自己的企业比喻成一块石头，而把水比喻成市场，企业要想不被市场淹没，那么必须要保持不沉的速度。所以，张瑞敏在经营的时候，对自己的产品质量很看重，这才保证了海尔在众多的企业中脱颖而出。
所以，我们在思考问题的时候，不要一味地理想化去思维，理想是要建立在现实中，保持正确的方向，走好每一步。柳传志就关于联想产品的技术和核心技术的问题，还有一个小故事，也教导众多的企业家，要有理想，不要理想化。
联想企业所在的企业一直是PC领域，外界给予了联想很高的期盼值，认为联想会一直在PC领域投入核心技术，但是，PC领域的核心技术配合CPU和操作系统来说，是件很困难的事，因为这里不仅需要研发的资金，更多的是研发的水平，当然还需要企业的销售能力。
在1994年到1995年的时候，苹果、IBM、摩托罗拉联合发明了一种PC，为了对抗现在的英特尔和微软的PC系统，做完以后花了几百亿美元，也花了大量的钱财去推广，但是最后还是失败了。失败的原因很简单，研发出来的PC系统已经形成了兼容，大家都是这个系统，再做一个体系比它好，但是不能兼容的系统，那还会有谁去用呢？有时候因为理想不现实，过于理想化的话，失败就会成为砧板上的事实。
柳传志从这件事情中总结出了失败的教训。柳传志认为，核心技术不仅仅是钱和技术的问题，他说：“在我们国家经常讲技术水平如何，其实我关心的不仅是水平高低，是它能不能卖得出去，能不能产生化学作用。我就讲正题，核心技术难以突破的时候，联想先把成熟技术按照市场需要做成产品，这个马上就可以实现而且能够得到很好回报，用这个钱再来向核心技术突破。”柳传志举出了一个产品技术的问题，在90年代上半期的时候，中国很多的家庭都在用日本生产的电视，但是在90年代后半期的时候，中国家庭都在用国产电视，这里面的企业技术起到了关键的作用。同样在1998年的时候，英特尔开始流行，中国家庭买了电脑之后，都在做3件事，买MODEN卡，装上软件，到电信局报装。联想为了突破技术上的问题，他们把思想放在了电脑的整体上，如果一台电脑上MODEN卡装好了，软件也装上了，市场份额就会提高，而联想在那个时期的确提高了9个百分点，这是个非常大的数字。
联想在这几年积累了雄厚的资金，如今也朝着核心技术前进。联想研究院收购IBM以前，每年都会有10亿元人民币投入到技术领域。
联想每走一步，都给自己定下一个目标，同时在面对技术的时候，也从容对待。柳传志秉持着要理想，不要理想化的理念，解决了很多的问题。让联想公司在众多的IT企业中蒸蒸日上。
人因为理想而伟大，但是理想不切实际的话，就会显得渺小了。每个人都有自己的理想，这个理想不断地驱动着企业领导全力以赴地付出努力。但是理想不是理想化，世上没有十全十美的事情，任何不切实际的追求，都是对理想化的盲目追求，是不切合实际的行为。
在商言商
有理想才有动力，但是理想不能理想化。如果企业制定的理想太过理想化的话，只会给企业带来昙花一现的效果。