从这方面的认知出发，衍生出许多激励人的手段。因为每个人每个阶段追求的方向不同，需要有不同的刺激手段来满足不同的需求。所谓的激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有足够的动力朝着所期望的目标奋勇前进。
激励的根本原则是：
（1）公司请人是因为公司某项工作需要用人；但是愿意前来应聘、任职并且留下不走的人，却是为了满足自己的需求、期望与理想。
（2）主管是否高明，就看他能否把各有所需的雇佣关系，变成各得所需，得偿所愿的双赢。
历史上有许多关于激励的例子，这些案例，在现代的商场上也时有所见。其中原因在于，伴随着漫长的历史变迁，人性却一直没有太大的变化。
正面激励的案例
（1）望梅止渴的故事
建安时期，韩遂与马超起羌兵伐汉中，曹操从长安出发抵御。途中，一路行军到乌树林，军士口渴难当。曹操说，去年走这段路，记得前方不远处有一片乌梅林。令部属传递下去，军士听见，口渴顿止。这是使用语言来刺激军士的反射神经，满足他们的生理需求。
（2）数字激发的荣誉感
查尔斯是一位连锁工厂的老板，有一次他巡视一个生产效率不佳的工厂，发现这个工厂的设备还算先进，但是员工并不十分重视工作，只要达到公司的最低要求就停工休息。他在工厂等到早晚班交接的时候。这时候，早班的人开始从车间退出来，晚班的人还没到。他拦住一位员工，询问他们今天早班总共浇铸几次。员工回答四次。他找人在车间门口写了一个大大的“4”字，就离开了。晚班的人上班时，看见这个“4”字，不了解原因，跟旁人打听了解到是早班的人今天的浇铸次数。第二天早班的人一来，发现车间大门口的数字被改成了“6”。一周之后，查尔斯在报表上发现，这个工厂的效率已经明显超过其他的工厂了。一个简单的数字，也能引发人的荣誉感，追求一种自我满足的需求。
（3）松下公司成功激励
日本松下公司，执行了一系列的激励措施。各生产部门的经理需要在年度会议上报告营业情况，而报告的先后次序，则是依照业绩高低的顺序排列。因此，每个部门的经理为了避免成为最后一个报告的部门，会使用各种积极的措施提升效率。而每个分公司创造的利润中，40%由分公司自由支配，用来采购各种设备、举办员工旅游等等福利或购买固定资产。1966年公司内部号召，五年内要做到生产翻番，一旦达成目标，所有员工工资翻番，并且使每个员工都拥有自有住房。这种强大的激励措施，使得每个人努力工作，第四年，产量已经翻番。当然，公司必须兑现自己的承诺，也使所有员工的待遇翻番。虽然每个人的存款额仍不足以购买房屋，公司政策性提供无息贷款，协助员工购买自有住房。对有各种优良表现的员工，给予不定期的奖励，并且会当着全体员工的面颁奖，同时全体员工鼓掌表示祝贺。这家公司，它们的主推品牌是Pａｎａｓｏｎｉｃ。
负面激励的案例
（1）苏秦与张仪的故事
战国时苏秦相赵国，同学张仪来见，寻求是否能因同窗情义，给予协助。当时，秦国正准备攻打赵国。苏秦认为只有张仪能够当上秦国相国，而且能保证一段时期的和平。但是，他让张仪等了大半天之后，才宣他上殿，而且态度十分倨傲，时届中午，苏秦自己的餐桌上摆满佳肴，给张仪的则仅仅是粗菜一盘，米饭一碗。张仪生气，怒斥苏秦没有同窗之情。苏秦反而说：“我贵为相国，能接见你已经是天大的荣幸了。这样吧，为表现更深的情谊，赐你黄金一笏。”张仪拿到黄金，气得扔在地上走了。回到旅店，碰到引荐他的贾舍人，贾舍人说：“原为帮你，怎知竟成害你了。我正要前往秦国做生意，不然就送你一程吧，也许到秦国可以有新的发展。”张仪就跟着去了。到了秦国，贾舍人上下使钱，宣扬张仪的声名，逐渐传到秦王耳里。秦王请见张仪，一谈而倾心，遂留为相国。当张仪回馆舍时，发现贾舍人要回赵国。张仪力邀请他一起在秦国效力，贾舍人这才表示出，他是苏秦派来的，为怕张仪因贫困而满足于卑官，所以使用这样的激将法，让他真正能掌握到秦国的大权。
（2）诸葛亮与黄忠的故事
夏侯渊守汉中，屯军于定军山。诸葛亮对魏国发起进攻，在攻打定军山之前确定领军将领时，一再在众将军面前提出要派人到荆州取回关羽才能打胜。把黄忠气得鼓鼓的，一直请命出战。直到黄忠气到立下军令状，诸葛亮才肯答应让他出战。结果，黄忠与严颜，凭自己丰富的战斗经验，由法正在天荡山指挥军队，打败夏侯渊，夺取定军山。
激励机制的法律原则
北京大学光华管理学院前任院长张维迎教授在人大法学院举办的一次演讲中曾提到过关于激励的五种理论，这些理论出自公平理论。值得我们作为激励机制的重要参考。
（1）逆向选择理论
谈判前掌握的信息不对称，造成好东西不一定都能卖出去的结果。社会需要有效的运作，人们也希望好的东西能够卖出去，这时就出现激励机制。比如销售公司提供保修，就是一种激励机制。而买方一般都存在一定的信息匮乏，也就是买的没有卖的精，事实上与精明没有关系，原因在于掌握的信息不对称。
（2）道德风险理论
老板解雇员工，可能是由于认为员工偷懒，这时候员工知道自己干了多少活，但是老板不知道，老板怎么去调动员工的积极性呢？核心问题就是激励与保险的冲突。大家基本上对不是自己的东西或者不由自己照顾的东西不太爱惜，对自己的东西则会敝帚自珍。如果你买车后保了全险，汽车出了问题完全由保险公司管，这时候你可能不会注意爱惜车，停车乱停、不关不锁，反正丢了有人赔。因此保险公司为降低自己的风险，会规定只赔付多少比例，这就在调动车主的积极性，产生激励效果，让车主能爱惜车辆，停车会注意找些安全的地方。这里就体现出保险与激励的冲突。
（3）多边道德风险
不仅你的行为会影响别人的利益，别人的行为也会影响你的利益。交通事故就是一个多边道德风险问题。事故发生的概率不仅取决于司机的警觉程度，而且取决于行人遵章守纪的程度。同样，一个企业的利润不仅取决于老板自身的努力，而且也取决于员工自身的努力。所以完全可以用团队理论来分析类似交通事故当中的赔偿责任问题。
（4）效力公示理论
效力公示的做法，相当于杀鸡儆猴。某人干了坏事，不一定能被发现，只能发现冰山的一角。越难被发现，被发现的概率越低，处罚的力度就应该越大。税法和刑法等等都是用的这个原则。
（5）信誉理论
很多法律是没有办法去真正监督约束人的行为的，这时只能依靠自己的信誉了。我本来可以骗你，之所以不骗你，因为我考虑到骗了你之后，你就不和我交往了。我要继续和你交往，继续和你交易，所以我就不骗你。商场不卖假冒伪劣产品，因为卖了假冒伪劣产品之后，别人就不会到这个商场来买东西，所以，一定要卖高质量的产品。这就是信誉体制。
使奖励发挥作用的基本规则
经理在员工奖励方案中被赋予很大的权力，然而往往还是不能实现激励团队的目标。奖励是大家所公认的激励措施，特别是在销售领域。然而，要使奖励发挥应有的作用，需遵守一些基本规则。
（1）奖励必须是每个人都有能力“争取”到的
主管不能定一个遥不可及的目标，使员工不断努力也无法获得奖励。目标与奖励的虚设，会让员工感觉主管根本没有奖励的诚意。
（2）奖励必须要公开
如果只有获奖者和他们的主管知道奖励的结果，奖励就失去了它的附加价值。员工得到的并不仅仅是奖励可带来的物质收获，还有很大部分是在于精神上的荣誉感。奖励应尽量在公开场合，最好能昭告天下，以充分利用奖励的价值。
（3）最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值
在IBM，最大的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。当然这不完全适合所有员工，通常越高级的管理人员，越需要精神、名誉、成就方面的奖励；越底层的员工，越倾向物质的、金钱的奖励。在目前中国普遍所得偏低的情况下，物质的奖励必不可少。
（4）佣金激励方案的作用要谨慎看待
佣金激励方案对那些有关人员而言有很大作用。这种方案的成本很高，很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力，所以在使用时要慎重。
（5）奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系
正如目标一样，在评奖之前将奖励方案限制在短时间的期限内，效果会十分显著。
激励的十个法则
为了让团队能充分受到激励，需要满足每一层次的员工目标和需求等级中的每一个层次需求。每一个人在某一段时间内都会比较关注一个不同层次的需求满足，通过不同的因素来获得激励。当他们感到几乎无法达到这个目标时，可能会改变追求，去满足另一个比较低的需求。在每一个需求得到满足之前，员工不会关注更高层次的需求满足。
作为一个主管，需要意识到随着时间的流逝，激励的方式要随时调整，应该使用不同的激励方式来激励团队中的每一个成员。以下十个激励的法则供读者参考。
（1）激励他人之前，需要先激励自己
除非主管以身作则，并具有热情，否则不可能激励员工。主管的态度和情绪直接影响着团队员工。如果主管的情绪低落，手下也将受到影响而变得缺乏动力；如果主管满腔热情，他所领导的部属也会充满活力。要避免给下属和员工带来负面影响，需要控制情感，隐藏消极情绪，发扬积极的情绪和态度，并把热情投入到手头的工作中。当主管因个人问题、疾病、家庭问题等等私人因素而情绪低落时，要避免把缺乏激情的状态扩散到团队中，最好给自己安排一些需要独立完成的工作。部属看到你正在忙碌着，就不会频频打扰。主管也正好可以利用这段时间把自己的问题处理好，重新以开朗、积极的态度来面对员工。
（2）激励需要目标
除非员工明确知道整个团队在追求什么目标，否则，他不知道该朝哪一个方向努力。人们需要了解自己努力要达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，只有这样，才有可能受到激励。
（3）激励分为两个阶段
第一是明确与团队目标相关的个人目标；第二是向员工展示如何实现目标。关键在于找到与团队目标相关的个人目标。主管的目标是激励员工，只有这样才能实现团队目标。让每个员工分别完成他们所承担的部分任务，当他们完成各自的任务时，团队的目标也就达成了。
（4）激励机制一旦设立，就不能任意更改
这是一个真理，却被许多主管所忽视。他们认为只要在开始的阶段激励了员工，员工就会一直保持积极性。但事实上，随着时间的流逝，激励效果会逐渐下降，在三到六个月的时间内完全消失。主管必须认识到这一点，通过定期的团队会议，明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，不断地将激励意识灌输给团队，使他们保持旺盛的积极性。
（5）激励需要认可
根据马斯洛的需求层次理论，一旦基本需求得到满足，对社会认可的需求就会提高。事实上，人们为了得到公众的认可甚至比为了得到金钱付出的还要多得多。人们渴望大众的认同，一旦他们赢得了认同，会希望是明朗、公开和迅速地给予承认。认可的同时必须给予某种结果，而不是继续要求某种努力。注意避免授予“三好职工”或“最有贡献奖”这类过于宽泛的称号，这些并不能明确表达出对他们的认可，很可能让员工感觉到的只是安慰。
（6）参与也是一种激励
安排员工参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励作用。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标，这也是对他们以往努力或能力的一种肯定。例如安排员工参与某个研发项目，会使他感觉自己的技术能力受到大家的认可，提升到专家的层次。这会使他积极努力地保持住自己的这个称号与荣誉。
（7）看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励。这给予员工一个重要的成就感，也是自我实现需求的一个重要环节。有个学生跟一位教授学习钢琴演奏技巧，一进教室，教授拿给他一份很难的乐谱，要他回家开始练习。一周内，他努力练习，想在下周得到教授的夸奖。下周上章时，教授又拿给他一份更难一点的乐谱，让他练习。这样持续了三个月，每周上章，教授都给他一份更难的乐谱，丝毫不问他前一周的练习结果。下一次上章，他忍不住了，问教授为什么这样做，为什么从来不检查成果。教授也不回答，只是把第一份乐谱拿出来，要他演奏。奇迹发生了，他竟然非常流利地把这份原先以为很难的乐谱轻易地、流畅地弹奏出来了。这时教授说了：“如果我们一份一份地教，现在，可能你还停留在第一份乐谱上。等到你前进了一段，再回头看看以往的自己，你才会发现自己成长了多少。”
（8）只有保证人人都有优胜的可能，竞争才能起到激励作用
竞争频繁应用于激励中，但是只有真正公平的制度，保证每个人都有机会获胜，才会真正起到激励作用。竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以利用依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多公司将目标定为一个绝对参照物，例如销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。对于一个新组建的团队而言，他们不太可能获得这个奖励，在出现自己不可能获奖的影响下，他们的积极性会降低。因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义。如果采用一些辅助规定，例如给予最高业绩成长奖，优胜者属于那些相对于自身销售目标超出额度最大的销售员，这样的规定使每个人都可能获得优胜，新手的目标相对于优异销售员的目标也比较低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得足够的动力。
（9）每一个人的身上都存在激励的机会
每个人身上都存在一个激励的引线，都能因为受到某些因素的刺激而得到激励。有些人可能比其他人更容易被激励，有些人可能不容易被激动，但是引线一直存在着，作为主管，必须要仔细寻找这个引线并进行培育，将其贯彻到方案中。团队激励是主管的管理职责。主管想获得成功，在团队每个成员的身上寻找引线将会是一项重要的活动。
（10）“团队归属”激励
作为团队中的成员之一，员工会为了一个团队的目标而工作。而这个目标，必须是他认同的、而且愿意为他付出、向往得到结果的目标。
激励的三个步骤