——万向的组织结构
唯一不变的只有变化。
——佚名
现代企业的组织结构形式有多种多样，归纳起来有三种基本模式，即直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）以及集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。
组织结构的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。万向从一个乡办小厂发展到已具有相当规模的企业集团，其组织结构及管理模式大体经历了三个阶段的变化，即直线职能式结构（U型结构）、事业部制（M型结构）和超M型管理模式。
§§§第一节 直线职能式结构
直线职能式结构简介
在我国企业中，直线职能制是一种比较常见的组织结构形式。直线职能制是在强调行政指挥的直线制的基础上、按分工管理原则设置的职能机构和人员而形成。典型的直线职能制组织结构如下图：
在这种组织形式中，只有各级行政主管有权指挥和决策，职能管理人员仅作为参谋，对下级机构行使建议和指导权，不能直接发布命令、下达指示。由此，既避免了多头指挥，能够集中权力、迅速决策；同时还能发挥职能部门和职能专家的专业管理作用，提高了管理的科学化、规范化程度。当然这种模式也存在其固有的缺陷，如横向协调和沟通不足、分权不足、制约企业规模扩张等。
万向的直线职能式结构大体经历了三个阶段的变化，即：
第一阶段：厂部、车间、班组的组织管理模式，时间是1988年以前。在这一阶段，企业规模还不大，处于最初的发展阶段，当万向的名称还是“宁围万向节厂”、“萧山万向节厂”、“杭州万向节厂”时，采用的就是这种组织管理模式，应该说这时的直线职能式结构还处于初级阶段。
第二阶段：总厂、分厂、车间、班组的管理模式，时间是从1988年——1991年。在这一阶段，企业已经有了一定的成长，通过收购兼并或设立分厂的形式扩大生产规模，提高市场占有率，当时的“杭州万向节总厂”采用的就是这种适合自身发展阶段的组织管理模式。而此时的直线职能式结构已经有了一定的拓展，企业管理的等级链上又多了一个层次。
第三阶段：公司、专业厂、车间、班组的管理模式，时间是从1992年——1994年。这一阶段仍然是U型管理模式，但M型特征已经有了一定的显露，万向在产业上已初步形成相关多元化的格局，以汽车传动系统的轴承系列为主，包括了十字轴万向节、传动轴、汽车专用轴承、特种轴承以及与上述产品配套的滚动体等相关产业。1994年上半年时的基本组织结构图如下所示：
§§§第二节 事业部制结构
事业部制是现代大型企业普遍运用的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下分散经营。事业部制组织形式起源于20世纪20年代，是由通用电气公司当时的副总经理斯隆在公司多元化经营背景下为解决内部管理矛盾所建立的。它的核心是企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要索来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在企业内部的经营管理上拥有自主性的一种组织形式。各事业部既是受集团公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。这种组织结构形式最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。典型的事业部制结构示意图如下所示：
事业部制结构是一种“集团公司+子公司”的集团型组织管理模式。万向集团的事业部制结构以1994年为界，又可分为前后两个阶段。在前个阶段，上面所述的相关多元化产品渐成系列化和规模化，同时养殖、贸易等不相关经营正在起步，这个时期的管理模式推行M型，但还具有U型痕迹，集团公司仍承担某些子公司的具体经营职能；在后个阶段，以汽车零部件为主业的相关多元化渐趋成熟，而养殖、贸易、流通、房地产、旅游酒店业、实业投资及投资银行业等不相关经营初具雏型，这个时期仍推行M型管理模式，但已具备了H型管理模式的特征。
对事业部制的实践和尝试
随着万向集团的发展，企业规模越来越大，产业部门也越来越多，原先直线职能式的管理模式日益不能适应集团发展的需要，甚至出现了一定的迷茫和管理混乱现象。于是，在1994年万向集团大批招进大学生后，管理层从这些大学生中抽调了一些比较有思想的组成一个调查诊断小组，对包括集团化母子公司问题在内的所有问题进行全方位调研，并制定出了改革方案——即建立事业部制。
1994年万向开始了不相关多样化扩张，在原万向养殖公司基础上通过与江苏龙山鳗业合作进入鳗鱼的养殖和深加工领域，后来还进一步进入农业领域；1996年万向大酒店正式开业，万向进入旅游酒店领域；1995年开始进入房地产领域；在原以内部产品出口为主的进出口公司基础上通过业务领域的扩大进一步扩展进出口业务；在为内部原材料供应配套的基础上进入贸易领域等。鉴于此，1995年10月，万向集团正式推出了“事业部制管理方案”。设立零部件事业部、置地事业部（房地产、酒店）、自然资源事业部（养殖）三个事业部，并且还以独立的法人注册。从1994年底起，事业部制和“九五”规划、西进计划一起成了万向的一个热门话题，万向开始大刀阔斧的进行组织结构改革。如在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。到1996年初，万向形成了以下的结构形式（当然，这里的组织结构仅仅包含了总部周边的主要产业部分，外埠的一些投资公司或贸易性公司以及本地的一些辅助性公司尚未包括，比如上海进出口公司、物业公司、储运公司等）。①
从上面的组织模式示意图上看，万向此时已经完全是M型结构了。它实现了管理层提出的企业重组和资本扩张的思路，并在组织结构上形成了资本扩张的架势，架起资本经营的载体，一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量运作资金的目的。
§§§第三节 超M型管理模式
管理模式总是与经营战略相适应的。M型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的集团型企业，如通用汽车公司的主业是各种型号的汽车及与其配套的零部件，其管理模式是典型的M型。由于万向集团的产业已进入汽车零部件系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资建设、旅游及酒店业、养殖及深加工等不相关多元化经营，实现了不相关多元化产业格局，所以M型管理模式也日益不能适应集团的发展了，急切需要一种新的组织结构来取代原先的M型模式。
研究国内外的大企业，我们会发现存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化经营，在子公司一级采取相关多元化经营，孙公司一级采取专业的单元化经营，像首钢、中信、宝钢等企业都是这样，这就是我们称之的“超M型管理模式”。
超M型管理模式结构示意图（并未包括万向集团的全部子公司和孙公司，仅作为示意参考）：
一、超M型管理模式的横空出世
万向的管理模式经历了从“U型”到“M型”再到现在的超M型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。
到1999年，万向集团就已经变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾馆旅游业、农业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。
万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个拿来就用模式，它只有在国内外及前人的管理理论的基础上不断探索和创新。针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经营的集团型企业，万向在M型管理的基础上提出了“超M型管理模式”以及“战略控股”的概念。超M型管理模式就是H型管理模式（即分权型的控股公司制）、M型管理模式和U型管理模式的组合体，在集团层面上采取H型管理模式，在子公司层面上采取M型管理模式，而在孙公司层面上采取U型管理模式。
二、超M型的运行框架和管理体系
1.运行框架
超M型管理模式是一个母、子、孙公司结构，母公司是一个H型，采取不相关多元化产业拓展和培育战略。
每一个核心子公司是一个改进的M型产业集团，其总部功能有相应的表现，在母公司的理念统合下实行M型管理，在母公司的统一政策和标准下，进行相应层次的战略规划和内部交易协调。每一个M型子公司下面是一系列U型孙公司，U型孙公司采取专业化经营，实行U型管理。
2.管理体系
在超M型结构中，按照母公司及超M型整体的功能要求，将构建、强化和完善一系列的管理体系，包括发展体系、控制体系、组织文化体系、经营体系及体现整体性和系统性的整合体系。每个体系又包含若干管理子系统。
3.母公司的产业培育功能
通过母公司经营体系精密顺畅的运行，控股公司将成为一架强有力的产业培育机器。万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，将组建产业集团，并将组建作为二级子公司的产业集团核心企业，这些核心企业是整个集团的旗舰。目前比较成熟的核心企业有四个，即：万向钱潮股份有限公司，其下属为汽车零部件系列企业；万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；万向美国公司，其下属企业包括万向在国外分支机构和万向进出口公司；万向集团财务公司，作为集团投资银行业务代表的财务结算中心，下属包括与金融和投资银行业务相关的系列企业。
作为公司投资和多元化经营尝试的其他子公司由于还处于培育期，而且这些企业之间的战略关联度又不够大，难以组建相应的事业部来实施中间层管理，因此有必要由控股公司代行管理的职责。但是，如果将这十几家多元化经营子公司完全纳入控股公司最高管理层的直接管理，势必造成控股公司的管理幅度过宽，影响精力，因此有必要由某个职能部门代行中间管理层的职责，尽快培育其成长为支持产业。这个职责由万向集团发展部承担。
待这些子公司孵化成熟，便将其归并到已成熟的相关核心企业里去或另行组建核心企业。对于参股公司，也要尽量介入管理，向它们灌输万向价值观、经营和管理理念。这样，对于参股公司，也需有一个部门来行使管理，这个职责由万向集团财务部承担。①
三、中国万向控股有限公司
万向要创建的是一家产业型控股公司，具有鲜明的产业形象和明确的战略意图，所以必须要有一个理念体系来统合。中国万向控股有限公司是与超M型战略控股管理模式相对应的。
中国万向控股的基本功能是发展、控制和组织。对于新的产业领域和培育中的产业和子公司，母公司将给予直接的关注，主要体现为发展；在发展战略的思想中将反映“理性”的管理灵魂。而对于成熟的产业及相应的子公司，主要体现为控制，在有效的控制下求得健康的发展；控制的手段将体现刚性的管理灵魂。发展和控制就相当于母公司的左右手，而发挥这两只左右手的功能须依赖组织资源这个灵魂，通过柔性的环境和方法实现理性的发展和刚性的控制，即理性和刚性渗透着柔性。通过理念的渗透和共鸣、共同愿景和合力的形成以及“人和”的作用，依靠敏捷的洞察力抓住机遇、规避风险，通过逐渐形成的核心能力施展一系列强有力的战略，以求得迅速发展。另一方面，通过理念控制、人事控制、财务控制、计划控制、资源调配控制、评价考核控制、法纪控制、行政控制、政策与标准控制、群团组织控制等各种刚柔并举的控制方法取得有效的控制。而为了有效地发挥这些功能，须构建、强化或完善一系列的管理体系，体现整体性和系统性。