1.资源外部化
几十年的经营实践，使万向管理层感觉到，企业的发展速度，一定意义上取决于内外资源的合理利用和优化组合的水平。为此，万向于1992年开始把人员派往了美国，并提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”的口号。万向的产品，最初是通过中间商出口的。这段时期，他们的主要任务是组合中间商的渠道资源，虽然打的是外商的品牌，进的只是维修市场，价格也让到了无利可图的程度。但是，万向人相信他们走这条路是对的。
经过多方面的努力，1994年，万向美国公司得以正式成立。万向美国公司直接利用当地的资源，以最直接、最快捷的方式，将最准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递给国内。国内企业再根据这些信息，有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。此外，万向美国公司还以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活的方式，获得了大量的定单，使企业的出口产品摆脱了被动等订单和单一的价格竞争的局而，有力地拉动了母公司主导产业的扩张。同时，万向美国公司加快自身发展，先后在美国、英国、德国、加拿大等七个国家设立11家公司，并通过收购、参股、控股等方式，对英国轴承公司、美国IPPD公司、BT公司、麦科高科技公司等资源进行有效整合，建立了自己的“国际生产”基地。
万向集团认为，资源是生产力形成的基础，企业生产力的发展水平，从来都是由资源配置的合理性，利用方式的有效性决定的。现在，万向不仅打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源实现了优势互补，使资源得到了再生和发展。
2.经营本土化
面对WTO和经济一体化的挑战，万向采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略，从市场营销、管理体系、资本运作等方面，实施“本土化”，使企业的各方面作，更加靠近世界通行的标准。
万向认为，市场营销的本土化就是利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向节的销售借用洛克威尔公司的力量；轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，万向加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心，确保提供最快、最好的服务。
此外，万向还坚持实施管理体系的本土化策略。不管在哪个国家，万向聘用都是当地优秀的人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间进入角色。同时，万向的管理体系完全以国际通用的标准定位，国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过国际汽车行业最高标准IS09000体系认证。
在实现市场营销本土化和管理体系的本土化的同时，万向集团还成功实现了资本运作的本土化。他们认为，企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上给予支持，把授信额度从500万美元增加到了8000万美元，而且，在企业发展上也是帮着出谋划策。比如，万向曾提出了购买“草原河”高尔夫球场，当地的银行经过调研后，同意了他们的方案，并且提供了购买球场所需的贷款。现在，这家高尔夫球场早已收回成本，不仅有了可观的效益，银行也得到了相应的回报。
3.产业国际化
万向的主业是生产汽车零部件。鲁冠球在仔细分析后认为，世界汽车工业的发展态势，已经从汽车产品的全球市场一体化，走向全球生产的一体化。按照经济的发展规律，发达国家的零部件制造业，必将出现产业链的整体转移，全球必将形成新的分工协作体系。谁能够抓住这个机遇，在新的分工协作体系中占有一席之地，就看谁具备了这方面的基础和条件。
为此万向提出了九个“三步走”发展策略：一、主体转换“三步走”，即从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去；二、市场提升“三步走”，即从维修市场，到间接配套，到直接配套；三、营销策略“三步走”，即从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势；四、技术进步“共步走”，即从仿制，到自己开发，到合作开发；五、人才培养“三步走”，即从国内派人，到本土化用人，到内外一体化培养人；六、效益增长“花步走”，即从别人赚钱，到低于内销利润，自己赚小钱，到与主机厂合作，高于内销利润，联合赚大钱；七、资金来源“三步走”，即从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱；八、战略延伸“三步走”，即从国际营销，到国际生产，到国际资源配置；九、社会形象提升“三步走”，即从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
通过这九个“三步走”，万向参与国际经济合作与竞争的范围不断扩大，程度不断加深。不仅扩大了国际主流市场份额，而且赢得更大的生存和发展空间。
§§§第三节 穷则思，思则变——万向的资源创造战略
在中国计划经济的长期影响下，民营企业最大的问题是缺乏资源（包括能源、矿产资源、人力资源、政府支持等诸多社会资源），优秀的民营企业往往是在缺乏资源的情况下创造资源，他们是创造资源的高手，而在万向的发展历史上，资源创造更是发挥了极其重要的作用。上世纪70年代末的废炮筒变成宝、不失时机地以产品换原料、获得杭州市农机公司的特批计划、在交易会外摆地摊获得市场订货、争取成为万向节定点生产厂家、以戒烟之约获得杭州钢铁厂的长期原料供应、与浙江大学机械系长期合作获得技术支持，以及90年代初争取到首家乡镇企业股票上市等举措都是万向资源创造的妙笔。
对于一个乡镇企业来说，由于天然缺少政府的优势资源支持，一定会丧失许多与国营企业竞争的优势，但万向却运用各种手段，积极去获取资源。在资源创造方面，万向“穷则思，思则变”的精神可谓把万向超群的资源创造能力发挥到了极致。
下面来看一则关于万向集团充分利用政府资源的相关报道：
紧抓政府的手
在中国这样特殊的市场环境里，政府资源绝对是不容错失的。
鲁冠球审时度势，目光超前，充分利用政府所能给予的全部荣誉，使万向集团对外的界面非常好。一方面，企业能得到切实的利益，另一方面，企业形象好，社会认知度高，比做广告效果好多了。
由于得到了政府的认可，万向几乎获得了所有国家对于乡镇企业、民营企业的优惠政策。鲁冠球的超前目光使万向成为全国第一家乡镇企业上市公司、第一家进入120家试点企业集团的乡镇企业、浙江省第一家企业集团财务公司、浙江省第一家企业技术中心等。其实浙江省与他同时期的企业很多，实力也未见得就比万向差，而政府的诸多宠爱集于万向不能不说鲁对政治的把握能力是很过人的。
鲁冠球在这方面应该说有他的一套方法。1971年即在万向建立党支部，1986年建立党总支，1991年建立党委，2001年集团党委，被评为“全国先进基层党组织”，这在全国的民营企业中很少见。20年来，鲁冠球并不是把党建工作作为一个“面子”工程来做，而是确实地利用了这一资源，使政府觉得放心，员工觉得安心。因为在当年，对于农民出身的员工来说，党组织是神圣的，是国有企业才会有的。
媒体把鲁冠球看作是一个风向标式的人物，也源于他对国家政策的把握能力。他能应时而变，走在响应国家号召的前列。2004年国家宏观调控，在许多民营企业表示不理解之时，鲁冠球就率先以民营企业家代表的身份，实事求是地分析宏观调控给万向所带来的好处。这样的企业政府怎么会不支持？
资料来源：《做大做强做久》，夏伯尧著。
§§§第四节 一个集团，多个核心——万向的资本运营战略
与产业拓展战略和区域扩张战略齐名的是资本运筹战略，对于万向来说，其资本运筹战略的运用也是相当的精彩。如果说万向在2000年前主要的成功是产业经营的成功，那么在2000年后即是资本经营的成功，并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。