书城管理中国式管理的四堂课
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第3章 从国内名牌到世界名牌(2)

祁彦斌(物流推进本部济宁配送中心经理):我买断的是产品运到市场,只要有毫发损伤,就找我,这是完全可以实现的!

我仔细分析了上次买回的不良品故障出现的原因,发现外协车队拼车倒货的隐患最大,我马上和外协车队以合同的形式确定:一旦外协车队在运输途中拼车倒货,运输中的一切问题由外协车队负责!拼车倒货现象马上少了,运输产生的不良品几率也大大降低,

我的体会是:只要观念变了,问题就会断后路!

他们是否也要买断!

在这次不良品的追踪中,刘向阳、王东宁都交了钱,买断了损失。但是,我们在资金流对不良品买断交款的名单中,没有见到订单推进本部的史春洁、物流储运的王正刚、特冰事业部的李常强,在这次买断不良品上,应该有这么几个原则:问题要断得清、断得了、断得掉、断得快。如果史春洁、王正刚、李常强他们在这方面没有提供出能够断得清、断得了、断得掉、断得快的平台,那么,由此造成的损失是否应由他们买断?

不良品找“凶手”埋单不算完,也不是目的,只有找到发生事故的机制和条件,建立新的机制和平台,杜绝质量事故才是目的。订单推进本部长史春洁说:“找到‘凶手’不算完!”“还必须与‘凶手’见面,以确认其是否是真正的‘凶手’;要了解其‘作案’的动机和‘作案’的条件,让‘凶杀案’重演——故障再现!”为什么?

史春洁说:“因为简单地把不良品摁到责任人身上,让他们买回去不是我们的目的,让他们挣钱才是我们的目的!”

买回去不良品,一是要责任人引起重视,‘长记性’;二是要弄清楚问题到底出在哪里,所以必须故障再现!这样才能帮‘凶手’‘改邪归正’,以后不再成为‘凶手’,帮他挣钱!否则,只单纯地要钱就是变相的‘以罚代管’,我们找‘凶手’就没有任何意义!”

“所以,门子上划了一道杠我们也要看看凶器到底是什么,怎么划的!”史春洁本部长说:“因为故障再现是为了让‘凶手’越来越少,让我们漂漂亮亮的‘孩子’不再‘被害’!”

本部分资料来源于刘进先《自主创新,海尔之魂》p64-70

二、企业围墙之内无名牌

海尔认为,名牌不是评出来的,也不是检测出来的,它必须得到市场的认可,因此海尔提出了“企业围墙之内无名牌”的观念。

青岛电冰箱总厂作为轻工部最后一家电冰箱定点生产厂家成立后,面临的市场形势是非常严峻的。当时,国内电冰箱生产厂家已达100多家,产品品种众多,不少产品都是省优、部优,在市场上有相当的竞争力,家电王国日本的冰箱产品也充斥着市场。创业刚起步,客观上已落人后,在分析了当时冰箱市场形势后,既明确了市场竞争的激烈程度,也发现一个重要问题,市场上并没有“名牌”冰箱。针对这种情况,青岛电冰箱厂要在这种市场中获得自己的一席之地,并取得长远快速发展,就必须依靠卓越的产品,卓越的服务,创出名牌的冰箱,以便同市场中数目众多、质量参差不齐的其他冰箱相区别,进而领导市场,打破一百多个牌号冰箱平分市场的格局。

当时在连工资都发不出的极其困难的条件下,提出创名牌的目标,主要从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲,树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在那个年代,很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品,只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯,使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱,使创名牌的思想深深扎根于广大职工脑海。

质量和服务是海尔品牌市场竞争力的两大基础。产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理。在整个质量管理过程中,海尔采取了日清管理法,海尔人把它叫做“OEC管理法”,也就是“日事日毕,日清日高”,今天的工作必须完成;今天完成的工作必须比昨天有质的提高;明天的目标必须比今天更高。

海尔付出的努力终于得到回报,1988年,海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年,冰箱市场发生“雪崩”的时候,冰箱厂纷纷降价以求生存,海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策,结果消息公布以后,海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料,但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以,在产品畅销的时候,海尔没有盲目扩大产量,而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时,由于职工素质太差,海尔的生产规模很小,每年只能生产1万台,以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大,但海尔宁可牺牲利润,也要保证质量。海尔现在控制数量,并不是由于职工的素质问题,而是采取市场细分化原则,海尔每年生产200万台冰箱,这个总数并不小,但平均到每个规格品种,就只有5万台左右,所以有些品种形成供不应求的局面。

随着家电市场竞争的激烈,国内各家电企业也开始注重产品质量,而这时海尔却把重点转向服务。这是因为:在产品供不应求的情况下,名牌的主要内涵就是质量,当供求关系发生了,服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上,海尔与其他企业有观念上的差异。首先,海尔不仅仅强调售后服务,还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务。一般企业强调的仅仅是产品的维修,海尔却认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等,还是了解消费者的意见、需求,以便进行产品再开发,再改进的重要途径。“用户的难题就是我们的课题”,根据这一理念,海尔开发了“小小神童”洗衣机,“画王子”冰箱,“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品,从而创造了崭新的市场。

“用户永远是对的”,海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺,“国际星级服务一条龙”新概念,使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己要求,一是不断向用户提供意料之外的满足;二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线,用户只需一个电话,剩下的事全有海尔来做,在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉,提高了海尔品牌的美誉度,这是海尔的无形财富,也是海尔的动力源泉。

从1984年至1991年,海尔只生产一种产品——电冰箱。从1992年到l995年,海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年,海尔又进入黑色家电领域,1999年,海尔品牌的电脑成功上市, 现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类18000多个规格品种的家电群,几乎覆盖了所有家电产品,在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着海尔人根据消费者的需求对市场不断细分,“敢于创新、精益求精,真诚、负责、高品位”等品牌个性逐步形成。

三、品牌形象提升品牌价值

海尔在其发展过程中,通过三次更改品牌形象,建立起长期稳固的视觉符号形象,抛开抽象图形符号标志,追求高度简洁的设计,顺应了世界设计趋势。品牌形象还需要通过广告等传播媒介的宣传,才能为社会公众所共知。海尔就是通过各种媒体的广泛宣传,树立了海尔品牌的“真诚到永远”的形象。

1.品牌识别的及时调整:提高品牌的易接受度

海尔在l985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱,为体现双方的合作,显示海尔产品的高科技含量(即表示海尔的技术引自于国外先进生产厂家),将产品定名为“琴岛—利勃海尔”,标识以德方标识为基础,略加笔划而成,从当时冰箱装饰考虑,成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物,这些视觉及名称,是海尔产品的第一代识别,这些识别向社会一方面传送了海尔品牌高科技含量的信息,另一方面也体现了中外合作友好的含义,通过大量的广告宣传配合高质量、优质服务的产品对海尔品牌的发展起到了积极的作用。

随着企业的发展,产品的畅销,出口量的不断增加,企业与产品的标志与德方近似,不仅影响到了国际市场拓展,而且企业名称“青岛电冰箱总厂”与产品名称“琴岛——利勃海尔”不统一、不利识别等弊端显露出来,经过几次变更,1991年企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”,产品也同步过渡为“琴岛海尔”牌,实现了企业与产品名称的统一,与此同时导入CI理念,并推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新标识,以及“海尔蓝”企业色,形成了集团CI的雏形,这一阶段,是海尔的第二代识别。

1993年5月,经过深入调研,海尔集团将第二代识别中图形标识去掉,将企业名称简化为“海尔集团”,将英文“Haier”作为主识别文字标识,不仅实现了集商标标识、企业简称于一身,而且信息更加凝练,在设计上实现了简洁、稳重、大气,有信赖感和国际化,为推广“Haier”,以中文“海尔”及两个儿童吉祥物与“Haier”组合设计辅助推广,建立起了长期稳固的视觉符号形象。这种抛开抽象图形符号标识,追求高度简洁的超前做法,顺应了世界设计趋势,为海尔品牌知名度的提高奠定了形象基础,这对提高海尔的知名度,提升海尔的品牌形象起到很大的作用。例如海尔出口到欧共体的空调器,整体形象的策划,从Haier这几个英文字母到两个小孩,在国际上评价都比较不错,特别是这两个娃娃,法国的女士非常喜欢,而且一定要求把这两个小孩贴上,因为在他们看来这是识别海尔的一种标志。在此基础上,海尔集团把企业品牌识别系统当作一个过程,而不是一种表现形式,在企业发展中,以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,经过了改进、否定、再改进的不断反复。

海尔品牌形象识别的三次演变互相连贯,逐步简化,以极少的宣传投入,成功地实现了自然过渡。从时间上看,海尔集团的企业品牌识别的演变也反映出海尔集团发展的飞跃。

2.正确进行品牌定位:树立海尔产品独特个性

海尔在电冰箱的基础上,经过多年的扩张,又发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电、微电脑、移动电话、洗碗机等69大门类产品,18000多个品种,这么庞大的产品家族,没有完整、系统的品牌定位策略,无疑会导致市场的混乱。海尔的做法是首先将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、产品牌(产品类别名称)、行销牌(产品销售识别名)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔集团将各类家电产品统一以“海尔”总商标命名,最大限度地发挥了“海尔”名牌的连带影响力,同时大大降低了广告宣传中的传播成本。

围绕上述三层次集团品牌的划分,公司将海尔产品定位在名牌产品的高层次上,并相应展开各层次的广告活动,如电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释、深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵,避免空洞。由于每一产品类别中有众多的产品,公司将每类产品归纳出一形象用语,如海尔冰箱的“为您着想”,海尔空调的“永创新高”,海尔洗衣机的“专为您设计”,海尔电脑的“为您创造”等,使消费者对该类产品有一总体认知。在此基础上,公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片,对“共性”的认识做个性的说明,供不同需求的消费者选择。这三层次统一结尾标版,配合周密的营销推广媒介策略,互相补充,层次分明,主题突出,产生了很好的市场效果。

通过上述市场运作,成功地塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象,扩大了海尔品牌的知名度。

§§§第二节 吃“休克鱼”式的多元化(1992年—1998年)

通过实施名牌战略创立了海尔的名牌形象后,海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面,海尔知道:品牌+规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。因此,从1992年开始,海尔从一种产品开始向多种产品扩张,全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段,迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,1997年,以生产数字彩电为标志,海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年,海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时,海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,坚持以无形资产盘活有形资产,即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工,进而盘活企业的闲置资产,既保证了资本运营的成功率,又实现了低成本扩张,达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。

海尔的第一个产品做了七年,进入第二个领域用了三年半,以后进行多元化经营的周期愈来愈短,成功地实现了高速成长和品牌扩张。从海尔的多元化实践中,张瑞敏总结道,企业多元化经营要具备两个条件:一是主体企业要具备优势,其内部的管理模式是一流的,并与世界接轨,其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确,不是为了简单的外延,而是为了实质的发展,不是为追求形式上的大,而是为了实质上的强。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则:一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强,在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品,再发展与相关系数较远的产品,再发展与相关系数更远的产品,甚至进入一个新行业。做到一定规模之后,一定要成为这个行业的前三名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则,非常值得中国企业借鉴和运用。

一、多元化的过程

1.单一产品——电冰箱

自1984年到1991年底7年的时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一个国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来。

2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂,组建海尔集团公司, 经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到l995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业,并使其产品成功地成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元,利润2亿元。