在1996年7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说如果买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质。因此，如何降低库存周期就成了降低成本的重点。联想在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据即库存和销售，及时调整向供应商的订货，就是用“小步快跑”的办法订货。在当时联想的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
其次，联想对应收账款的处理是卓有成效的。应收账款也是影响企业成本的重要因素。在中国，不管哪个行业掌握应收账款的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账款收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账款坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
2001年联想的应收账款坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。能做到这些主要有以下三点原因：
第一，联想监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而联想是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
第二，联想制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
第三，联想把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使联想应收账的坏账损失率大为降低。
最后，联想真正使自己的成本全面降低还是通过企业ERP业务流程改造实现的。联想在1999年到2000年花了500万美元，用了300个人，采用了SAP公司R3系统，请德勤公司做项目顾问建成了自己的ERP系统。1995年联想PC机的库存周转天数为72天，采用ERP之后压缩到13天；在1995年因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%，到了1998年降到了2%，而有了ERP系统以后则降到了0.2%。
这样，联想的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%，从而真正使成本全面降低，平均每年降低成本6亿多元。2001年在IT全行业效益下滑的情况下，联想集团实现利润仍较上年有较大增长，联想计算机连续位居国内市场销量第一，联想集团已跻身世界计算机制造商10强之列。ERP信息化建设使联想企业管理运营方式全面创新，生产效率显增，经营成本大降，企业效益有了大的增加，参与国际市场竞争能力有了大的增强。
第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是联想自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举个例子理解，在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业，而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求，而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题，所以电视机的性能特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术就是产品技术。
在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的，这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑，这款电脑也是热销了相当长的时间。
联想发展产品技术的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
联想认为最好的科技成果一定来自于市场。因此它把科研机构放在市场前沿。为提高研发的市场灵敏度，联想还把研发中心开到了美国，联想也许是第一个把研究开发中心设在美国硅谷的中国企业。在加利福尼亚那片世人瞩目的地方，联想有一个不大的研究中心，这个研究中心建立于20世纪90年代初。当今世界电脑技术的心脏在美国，就是因为这一点，联想人觉得他们要有一支尖兵部队在那里，否则就无法及时感知世界市场的体温，无法做出第一时间的反应。联想一共有三个研究开发中心分别设立在美国硅谷、香港、北京，其主要职能是跟踪世界先进技术，保持科技领先优势。在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港。香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证包括材料及制造要求和市场推广前景分析，然后反馈到北京的研究开发中心。北京的研究开发中心聚集了代表中国计算机技术最高水平的中科院计算所的专家，由他们对立项的新技术进行整体设计，然后再投人生产。联想的这三个研究开发中心保证了他们与世界先进技术同步，这一点对一个电脑企业是至为关键的，联想人通过对自己科研组织的创新设置实现了这一要求。同时，他们还有两大技术体系，一个叫应用技术推广体系，这个体系主要是指设立在大的销售事业部内的技术中心，它的主要职能是负责已有新技术在市场的推广和问题反馈。另一个叫应用技术研究体系，这个体系主要职能是负责新技术的开发与科技储备。在这三个研究开发中心和两大体系之上有一个技术委员会，这是联想集团研究开发方向的最高决策机构，其主要职能是负责整个公司科研方向的把握和重大课题的批准及推进。联想人把联想这种科研体系结构取名为“一二三结构”，即一个委员会、两大体系、三个研究开发中心。在这种研发体系的支撑下，联想总能敏锐地感应市场变化，开发新的产品，保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。
第三件事，强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率已经很高了，而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
首先，联想总是想方设法的开发适合家庭用的产品。像前面提到“一键上网”的电脑，开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。其次，联想建立适合中国家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实家用电脑的销售份额最能说明问题。联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁，2001年联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品，这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么，如何控制展示成本，掌握要点后每个大区自己安排展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用，所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
联想20多年的持续稳定发展见证了联想管理模式的成功，这套成功的管理模式把联想由一个民族品牌打造成了世界品牌。联想是那些渴望发展壮大走出国门而又迷茫于管理混沌中的企业家们黑夜中的一颗北斗星，一个充满传奇的楷模。本篇从联想的战略规划、组织设计、人才配备、激励机制、营销策略、文化缔造方面全面地诠释了联想管理模式的精髓。