“到河对岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要能做成事的英雄。”
——柳传志
2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，包括IBM全球台式和笔记本电脑的全部业务，涵盖了研发采购等关键部分，并且五年之内有权根据有关协议使用IBM品牌。并购以后联想集团的全球业务总部将设立在纽约，在北京和美国北卡州的罗利（Raleigh）设立主要运营中心，并在世界各地设立销售办事处。联想一跃成为世界第三大PC厂商，由一个民族品牌成长为一个世界品牌。
然而，随着联想迈出国际化的这一步，理论界就联想未来也有了激烈的争论，大体分为两派，一方认为联想走出国门，发展成了一个具有国际竞争能力的跨国集团；另一方认为联想随着全球PC的低迷慢慢的在走向衰落。双方各执己见，不可开交。两年过去了，联想以自己的稳定业绩和行动向关心联想的人交了一份满意的答卷。
联想并购IBM后，公布的04/05财年第一季度包括新收购电脑业务至2005年4月30日收购完成以来两个月的业绩贡献显示，集团综合营业额较去年同期增长234%，达港币196亿元。全球个人电脑业务取得盈利增长，销量创新高，主要来自新兴市场业绩增长及新收购个人电脑业务的贡献，新收购个人电脑业务整合进程顺利，超越原计划。在05/06财年，集团综合营业额年比年增长359%，达港币1036亿元，其中个人电脑销量年比年增长11%，全年息税前利润为港币30亿元，上升154%。06/07财年，综合营业额达146亿美元，年比年增长10%。联想个人电脑销量年比年增长12%，超于市场平均增长的10%。集团的除税前溢利（不包括重组费用）上升29%至2亿美元，全年毛利率达创纪录的14%。联想在并购后的几个财年中取得了良好表现，联想的业绩表现证明联想不但已经稳定全球业务，而且联想复制的“中国式”交易型业务及新兴市场的策略也取得了显著的成果。
2005年9月21日，联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。新联想北京创新中心将在联想全球创新体系中扮演“解决方案孵化器”的角色，提供软硬件解决方案、专业技术咨询、行业合作、技术培训等多种支持和服务，为客户及合作伙伴建立一个研发、交流和共享的平台，为客户开发出更加全面的端到端的解决方案。
2006年4月，揭晓的《财富》中国最具影响力的25位商界领袖评选中，杨元庆位列第三，位于海尔张瑞敏和万科王石之后；8月在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月中国品牌研究院发布《2006中外品牌美誉度调查报告》，首次有机构对中国市场众多中外品牌的美誉度进行专业研究和评价，联想品牌位列第一，成为中国市场品牌美誉度上升最快的品牌。并购后的联想正在国际化的道路上越走越顺，成功打造了一个世界知名的品牌。
联想集团董事长杨元庆说：“现在，并购一年半时间过去了，经过磨合，我现在对联想未来的走向已经非常有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有。”联想在全球PC市场上扬鞭跃马，节节推进，与IBM的PC业务整合进展顺利，经营业绩没有受到影响，国内市场份额提升到37%（这是单一PC市场占有率的纪录）以及联想手机的销量位居国内品牌第一，全球的市场份额也得到了巩固。在杨元庆的领导下，联想两任CEO交接平稳，为新联想下一步提升运营效率、拓宽产品线并在国际市场复制联想的“中国模式”奠定了基础。所有这些让杨元庆和联想员工以及关心联想的社会各界备感振奋。联想的“冲天之举”让中国人终于在高科技领域扬眉吐气了一回。
联想，一个在充满风险的高科技领域一路走来的知名品牌，由一个小作坊慢慢成长为跨国并购的企业集团，20多年历经风雨坎坷，没有像很多民营企业一样迅速崛起又迅速衰落，在市场经济的浪潮中昙花一现。联想在经历了九死一生的磨难后，终于在踏踏实实地向前走的同时培养了企业持续发展的能力。探寻联想的成功之源，联想的缔造者柳传志认为有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想的少帅杨元庆在成功接掌新联想后，带领联想实现了新的飞跃，回顾总结也承认运作管理是联想的核心竞争力。联想正是依靠企业不断提升的管理水平才实现了联想20多年平稳而又具有跨越性的发展。我们这里首先从总体上对联想的管理模式进行提炼，找出联想一些核心的东西，从联想管理的架构、管理的三要素、制胜的三件法宝由轮廓到细微逐层次地体会联想管理的精髓。
§§§第一节 联想的管理架构
1979年我国实行改革开放以后，一大批新兴的企业在市场经济的春风沐浴下在中国这片开冻的土地上诞生了，在全新的市场经济体制中探索发展壮大之路，“摸着石头过河”。然而，探索的道路是一场艰难的，一些与联想同时代的企业很多都出现了管理危机，昙花一现，成为了探索市场经济发展之路的“牺牲品”，湮没于改革开放的大潮当中。联想却用它独有的管理模式度过了风风雨雨，并赢得了相对稳定的发展。对此，柳传志和他缔造的联想对中国的经济发展环境和经营体制有着一个清晰的认识：中国经济发展的大环境是一个经历了长期计划经济逐步转轨市场经济的特例，所以在经营体制上，计划经济的余孽影响着这个时代走过来的每个人，给这片刚刚开冻的土地留下了不易改变的烙印。在这样的大环境下，使在市场经济初期诞生的企业很难彻底摆脱内部松散无效率的管理思维和外部政府计划经济的束缚，运行机制环节上很薄弱，而对于企业经营来说，基础的运行机制上留有缺陷，企业很难走的稳健、长远，只有建立在稳定的人才、机制、文化层面上的管理架构企业才能“基业常青”。
从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。联想管理有一个“屋顶图”理论，对企业管理的架构进行了较为深刻的诠释。这个理论将企业管理看作一个“房顶图”，分为三个层面：
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联想管理的“房顶图”
第一个部分是屋顶，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。
第二个部分是围墙，指的是流程管理。联想把企业运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
柳传志认为，对于西方发达国家的企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，就像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国却是一个很大的问题。所以联想几十年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，是联想能够长期发展。前一个工作对同类企业来说，可能会有很多相同的地方，而联想之所以能从同行中脱颖而出，与其“地基”层面的成功构筑是密不可分的。
从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，新联想股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“搭班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心，特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富，也是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在。
联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年轻领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。联想的未来只有不断通过机制改革和文化建设来夯实地基，才能办成一个真正的百年老店。
§§§第二节 联想管理的三要素
联想之所以能有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制的建设是密不可分的。提到联想的管理，柳传志曾不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功”，只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。
所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己具体的实践，总结出了了一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想将定战略分为以下五个步骤：
第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：做大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想。