站在财务管理制度最前线的是公司的管理员。在分散于世界各地的松下100多个生产部门中，每个部门都被分派一名管理员，在总公司内只保留了100名管理员。这些半独立性的管理员要驻守在他们所负责的那个部门内。这些管理员要确实替两个老板处理困难问题，因此需要高度的技巧。他们被教导，尽量避免提建议来压迫部门的部长，而是提供事实基础给这些部长们，让他们自己去了解判断。就某些部分来说，总公司的高级管理部门替他们分担了一部分工作，使得他们的工作更为轻松。因为，总公司的高级管理部门具有高超的能力，能够每月考核各部门的表现，从一些数字挖掘出重大的问题。
在训练过程中，管理员一向被视作社长，因此要求他们培养出经营观点。为了进一步鼓励他们，管理员的晋升，不仅是看他们本身表现出来的才能，也看他们所分配部门的表现如何。因此，松下公司每年要从新进人员中谨慎地挑选管理员，然后对他们施以特别训练。一位老资格的管理员说：“一名管理员必须有一双干净的手、坚强的意志和一颗温暖的心。”另一位管理员如此形容他所扮演的角色：“我们很少被当做是看门狗部分原因是松下制度十分广博，鼓励一切活动公开化。有很多事情每个月公布的业务报告、部门主管的同事检讨会、生产团体办公室的市场与生产协调员也参与工作造成了很开放的环境，使大家都知道公司目前的情况。高桥的资料统计十分有效，因此很少有什么事情被隐瞒起来。结果，管理员就不会被当做是用来监视谁‘泄露’了什么机密的总公司间谍。我们的角色反而更像是日本传统家庭中的妻子。我们像做妻子的，主要处理一些内务，不与外界接触，但却一直注意着业务状况，并把实际情况告诉部门负责人，提醒他们注意一些问题。”（注意，在这段谈话中，这位管理员形容自己像是一名“妻子”，这是令人感到很惊讶的，因为在大多数美国公司中，这几乎是令人无法想象的情况。美国人对于性别差异的传统看法，严重影响了我们对事情的看法。我们在后面还将对此加以讨论。）
松下制度的成功，可由松下在1973年以会长身份退休以前的记录获得证明。在第二次世界大战到1973年之间，松下的销售金额以美元来计算，共成长了4000倍，利润增加的比例甚至更大。尽管公司规模获得惊人的扩大，投资项目增加很多，产品更趋复杂，分公司遍布世界各地，但松下公司的效率仍能获得很大的改进。
当我们更进一步探讨松下是如何获得这样的成就时，另有几项因素自行显露出来。一家规模很大的原松下附属公司的负责人这样说：“我们并不利用数字当做齿轮来推动制度的进行，我们是用人来推动制度。当然，数字可以协助追踪个人的表现，并找出问题来；我们需要这一类的管制，才能有效推动业务，但是，基本上，松下认为，人是可以信任的。不过，我们的管理制度可以提供指导原则，防止发生毁灭性的错误。在日本的高速公路上，我们在路中央设有‘预防撞车铁栏’，防止车子因为超速而冲上来的车道。松下的财务‘预防撞车铁栏’即具有相同的目的。”从外表来看，松下的制度似乎比较严苛至少，某些人是认为如此。日本汽车工业的一名高级主管说：“松下派了很多会计及财务专家在各分公司巡视。这是一种十分严厉的管理制度。”东京ToucheRoss公司的一名重要合伙人说：“有很多日本公司的形态十分接近美国公司例如，松下、YKK、索尼与本田，是其中比较著名的。它们的管理制度相当严密，更注重基本路线。这可能是未来的潮流，但是，不要忘了我们也有自己的传统形态的公司像是‘日本钢铁’以及‘住友化工’（Sumi-tomo）。从这些传统性的公司里，我们可以看出很多典型的日本传统作风。”
其他特色。
松下财务管理制度的其他要素，值得我们继续加以讨论。第一，投资本金；第二，开会检查业务状况。总公司把各部门上缴来的60%的利润存入所谓的“松下银行”。松下则用这些钱来资助新的投资事业，各部门也可以向他申请贷款。各部门除了日常事务的开销之外，不拥有自己的账户。即使是各部门自己保留的40%利润，也由总公司加以保管（总公司并替各部门加利息），等到各部门想要进行投资时，才能把钱提走。如果某个部门必须向总公司要求周转金，到月底时就要把欠账处理好。同样的，各部门的欠账不得超过30天，公司在这同一段时间后就要开始收账。如果某个部门必须向总公司借钱，总公司将要收取很高的利率（比银行利率高出2%）。如果这个部门业务状况很差，而且公司的高级部长认为这是因为这个部门部长的错，那么，公司还会向这个部门收取更高的“惩罚”利息。这时候，总公司就要向这个部门施以重大压力，以控制资本，避免资本泛滥。诚如大家所说，松下的管理极为严格。
部门表现检核。
在每个月与每季度举行的反思会中，财务管理的内部作业发挥了最大的效用。在此，我们可以看到松下制度中比较不定量的一面，以及深入观察它的风格。在每个月的月底，每一部门的营业资料全部送到主管财务的执行副社长那儿，若是和6个月的营业计划有差异之处，更要一一附加说明书。下一步骤，就是由部长和他的工作人员花上几天的时间，在总公司内极为详细地审查每一项目。然后，再由总公司的高级部长和各部门举行会议，把各项计划再反思一遍，这一次是在比较宽容的气氛中进行。
判断一个部门的管理效率的标准，就是看它有没有能力按照计划进行工作、增加销售量和市场占有率、收回应收账款，以及存货的使用情形。松下的管理以长期评估而闻名。如果情况很坏，高级管理人员可能会提出很严厉的问题加以质问，但是最重要的是，看你有没有尽力做好你自己分内的工作，而且也不能比同一市场内的任何人差。但是，松下并非软心肠的好好先生。松下经常公开表示：“要将表现不好的人，调到公司其他的职位上，使他们能够适应环境及发挥最佳能力。”松下公司经常采取这种补救方法，以求适才适用。即使是部门部长或分公司负责人，只要是表现不佳的，通常都无法在他们的职位上待太久。各部门部长也参加每季的同事反思会。在这个会议上，各部门的部长把他们的营业结果在彼此面前公开。所有的部门分成A、B、C、D级：A级（表现最佳者）部门首先提出他们的报告，D级最后。一位参加这项会议的部长说：“用不着在大众面前揭发他人的短处。你的部门是名列前茅，或是落在别人之后，这就是很大的刺激或鼓励了。在这些会议中，并不会残酷地单独找出特定个人或一个部门来加以反思，也不会令他们公开感到难堪，但是，每一个被暗示在那一季中表现不佳的公司，在离开会议之后，都会下定决心，不再面对那种难堪的场面。”
我们已经详细讨论了各种财务与策划制度。另外还有一个值得注意的制度，那就是松下公司精心策划的销售网。在日本人心目中，松下最著名的可能就是它那独特的批发分销制度，这使得松下公司在零售阶层拥有很大的力量。松下公司经由这种制度，和3种零售商店进行交易：（1）由松下公司拥有一部分或全部股份的零售店；（2）私人商店，但只经销松下的厂牌产品；（3）同时经销松下产品以及和松下竞争的产品。为了方便比较，特别举出下面两项数字：松下在日本全国拥有2.1万家只经销其产品的零售店，而索尼公司的这类零售店却只有1000家。
松下公司经由预售名单以及生产统计表，来监视它的销售力及销售进行情形，而且这些名单与统计表几乎和生产工厂所使用的完全相同。跟Procter&Gamble和IBM公司一样，松下也组成了自己的顾客俱乐部，使松下公司能随时了解其产品使用者的需求，并吸收他们的意见及建议，以求改善。松下公司一定要面面皆考虑到了，才把产品送到市场上。它的销售组织，每年还有1亿美元广告预算作后盾，这是日本公司中广告预算最为庞大的。事实上，松下销售制度中最重要的一面，就是松下对顾客所表现的热诚与个人关切。松下幸之助说：“作为生产者，只有当我们的产品送到顾客手中，并加以使用，并且感到满意时，我们的社会任务才能算是圆满完成。……因此，一家企业最重要的就是，要以最迅速的方法获知顾客需求什么。我们必须知道顾客每天的喜恶。”松下的销售人员，对于他们自己的产品以及竞争产品的市场占有率的统计数字，均能背得很熟，朗朗上口，就好像美国的销售人员在周一早晨均能朗朗背诵各种球队的得分数一样。松下甚至希望它的高级管理人员和主管也能经常亲自到各零售店拜会。对美国人来说，松下这种庞大的组织，严密的销售、生产，以及财务管理制度的最杰出优点，可能就是：在其内部服务的员工并不认为，这些管理制度很严苛或令人难以忍受。我们不妨听听松下几位部门部长所说的话。收音机部门的一名社长说：“我们公司内确实是有些规定，但我已经很适应它们，已经到了不需要它们的程度。总公司很少怀疑我们的管理计划。我们并不必经常向总公司请示核准我们在这儿所做的一切。当然，有时候，我们也会向上级请示，我们会这样问道：‘我们刚刚设计了这样一个产品，你们认为可以吗？’不久以前，会长提议我们设计一种售价在2000日元的收音机，并向我们保证，如果我们设计出来了，他将率先购买10万台。我们把这个计划搁置了两三年。但等到我们开始生产这种收音机后，我们一口气卖出了100多万台。有时候，即使我们不向上级请示，它们也会传达一些意见下来。但整个来说，我们在公司内可以自由交换意见与观念，而不必顾虑到职位与身份。”电子工程部门的社长说：“我经常去见财务、销售与人事部门的负责人，通常都在两三天前约好见面时间。我们通常大约谈上30分钟。此外，我们每个月还举行一次研究会，我们在会上和会长、社长、执行副社长等人交换意见。在喝咖啡的时间内，我们这些与会的部门负责人则彼此互相交换消息与情报。”最后的评论来自电视机部门的社长：“有一天，松下会长对我说:“我要从业务的第一线上退休，当一名顾问。如果你有任何事情想要征求我的意见，尽管来见我。”结果，我是第三个或第四个去拜访他的人。他用心听完了我的想法，并批评广告宣传品以及电视广告，他说：‘你应该和大家多谈谈。但不要忘了，作最后决定是你。’”
从上面这些评论中，可以看出很重要的一点：各部门部长一致认为，他们拥有相当多的自立企业精神。他们承认其他人在公司内的存在，但很少暗示受到他人的压迫或干预。结果，我们可能会认为，总公司人员与高级主管可能会自认缺乏影响力。但事实并非如此。这些高级人员一方面既能发挥他们的影响力，另一方面又能保持各部门的独立性，他们并对此感到很愉快。很奇妙吧？当然，松下维持这种互相矛盾的情况的能力，我们是不能仅凭研究它的结构与制度，就能了解的。因此，我们就必须转而研究这个问题的两个最重要的部分松下风格与他的基本组织哲学。
风格。
松下幸之助的个人风格有几项不凡的特点。第一，他的强烈“参与”方式。松下一直渴望将一种企业精神徐徐灌输进入公司内部，所以，他和好朋友高桥建立了一种在许多方面是小型企业的管理风格。他们两人对吸收资讯似乎不感觉疲倦。即使到了今天，他们俩仍能仔细阅读长篇报告及无数的数字，并能捉住其中的要点与问题。这两人还有一项很出名的习惯：不管是在白天或夜晚，他们经常打电话给现场的主管，如果他们有一两天未曾亲自和每一部门主管谈话或打电话给他们，那是很不寻常的事。结果，公司的高级部长们也养成了跟他们一样的习惯，也经常插手重要事务或是指出一些未受到注意的市场潜力。他们两人表现出关心的管理方式：与工厂、生产现场保持密切的联络，并和顾客也有同样的联络。松下公司的高级人员很少待在他的办公室内，松下一再强调多花点时间在市场上的重要性。
我们对松下风格的讨论，可能会令某些读者感到惊讶，因为这完全违背了大家经常描述的日本高级部长的形象：他们总是冷静地坐在高处，远离市场上的“战场”。若是以这种形象来描述松下，也并非完全不对，而只是有一半错误而已。事实上，“理想”的日本领袖都静静地坐在高处，而美国理想的领袖经常都是比较年轻、好运动、积极进取的。松下自己的风格则混合了这两种，他曾经有一次评论说：“当你拥有100位员工时，你要站在最前线，即使你对他们大吼大叫，或者打他们，他们仍会追随你。但是，当员工增加到1000人时，你绝对不可站在最前线，而应该留在中央。当公司扩大到10000人时，你应该怀着敬畏及感谢的心情，留在最后面。”
我们在前面已经提到过，在二十世纪六七十年代期间，松下先生采取了一种“不管事”的管理态度，并培养出下一代的领导干部。但是，由于危机发生，他立即又出面处理众多事务。比松下年轻10岁的高桥目前仍然是松下公司最主要的解决困难的人。虽然名义上他是公司的顾问，但是，若有某个部门发生困难时，高桥就会深入问题的中心调查、提出严重的问题、指出问题所在。松下一位部门部长说：“但是，这些高级部长的干预不会令人感到不愉快，而且不会令你觉得他们是在查你，因为你会觉得他们那样做是为了训练你，培养你的能力，以便当他们不再领导你时你可以自主。松下的一个基本信念是：‘在平凡人身上培养出不平凡的能力’。由于有了这种基本目标，松下公司的高级人员在处理困难及问题时，就会显得有点冷酷无情。”